前不久拜访（fǎng）一（yī）家大型国有企业（yè）, 了解到下述（shù）情况: 该企业系国有骨干企业, 所（suǒ）生产的工业（yè）产品占据国内的（de）大部分市场, 市场份额尚有（yǒu）不断提（tí）升（shēng）趋势. 过去（qù）6年（nián）时间内, 该企（qǐ）业全面使（shǐ）用目标管理法进行绩效管理, 结果发现考核（hé）力度”王（wáng）小二（èr）过年, 一年不如一年（nián）”, 原因是（shì）, 随着（zhe）大家（jiā）对目标管理法的逐步 “熟悉（xī）”,  大家发（fā）现（xiàn）目（mù）标制（zhì）定与管理越来越难, 结果是普（pǔ）遍玩起了文字游戏（xì）.  在现在看来, 绩效管理基本上流于形式. 于是两星期前,  企业战略部开始引进360度（dù）评估. 管理层均经过培训. 最（zuì）近几天从收上来的360度问（wèn）卷看来, 问题集中表现在: “你好, 我好（hǎo）, 大家都好（hǎo）”.  总裁与人力资源副总裁急于（yú）想知（zhī）道（dào）: 这该如何（hé）是好? 

其实, 该公司反（fǎn）映的问题, 并非个别案例.  对于360度反馈问（wèn）题, 有相当（dāng）一些认识确实还有待澄清. 在此, 笔者基于工作经验（yàn）与研究,  谨就此（cǐ）话题谈一（yī）些看法.

 

360度（dù）的优势

在西方（fāng）国家（jiā）很多（duō）企业（yè）里，它被视（shì）为作员（yuán）工业绩反馈与管理的（de）极好工（gōng）具（jù），并在（zài）运用（yòng）过程（chéng）中取（qǔ）得相当（dāng）的实效（xiào）。原（yuán）因包括:

l   第一: 涉及的信息来源较（jiào）广; 往（wǎng）往要涉及: 上司, 客户, 同仁, 部下等等, 从而（ér）使得能收集到（dào） ”大（dà）广角”的信息

l   第二: 所评价的胜任力领域较广（guǎng）: 在设计问卷时, 企业往往能设计较（jiào）全面的问（wèn）题, 涉及各种重（chóng）要纬度（dù）, 且结构（gòu）严谨

l   第（dì）三: 能让评价者有机会静下来, 认（rèn）真思考如何评（píng）价任职（zhí）者, 最终以书面形式白（bái）纸黑字,并（bìng）往往有理有据地（dì） 反应出来.

l   第四: 评价（jià）信息往往（wǎng）是（shì）保密的.

所以, 有效的360度反馈, 不论对组织、同事、上（shàng）司, 客户，还是（shì）对员工本人, 都理应（yīng）会是流程公正, 益处良多。

 

360度（dù）的局限性

任何工具都有（yǒu）其局（jú）限性. 当这一工（gōng）具引入到存有一定缺陷的企（qǐ）业文化环境的时候, 局限性尤其明显. 在此, 我谨（jǐn）谈谈其在文化（huà）方面常常所（suǒ）遇障碍.

第一（yī）: 与人（rén）为（wéi）善

360度反馈, 基（jī）于两（liǎng）方面的假设: 一方面, 让众多评估者用所了解的（de）客观（guān）事（shì）实说话;  而另一方面, 评估者会当闻过（guò）则（zé）喜,  “认识差距是前（qián）进的第一步”.  与人为善是中华民（mín）族生活中的一种美（měi）德. 但很些（xiē）时候, 在绩效评价上面, 有些人（rén）则误将与人为善误解为曲（qǔ）意（yì）逢迎. 而事实（shí）上, 从绩效考评的宗旨而言, 考（kǎo）评者不对被考（kǎo）评人说真（zhēn）话, 才是最（zuì）大之 “ 不（bú）善”.

第二: 明哲保身

360度（dù）反馈, 有一个假设前提: 准确的（de）反馈（kuì）, 能帮助任职者改（gǎi）进绩效, 增（zēng）强上司（sī）, 同仁, 客（kè）户, 及（jí）下属满意度, 从（cóng）而增强团队（duì）绩效.  而在（zài）有些组织, 团（tuán）队精神（shén）还有待提高. 实（shí）际上（shàng）, 绩效（xiào）反馈是团队进步的重要驱动力.  有些人如不真（zhēn）正（zhèng）理解准确的绩效（xiào）反（fǎn）馈将最终有助（zhù）于上述（shù）各方, 那该评估者完全（quán）有可（kě）能采取明智保身态度（dù）, 写一些无关痛痒的评价.

第三: “阶级斗争（zhēng）是纲”

在（zài）我（wǒ）国, 由于历史（shǐ）原因, 有些人可能（néng）还会存有一些在历史上遭遇不公的（de）心理阴影, 这种阴影还（hái）可能（néng） “传染”给了一些周围的人. 这些人可能（néng）会视一切”批评意见（jiàn）”为”阶级斗争”的前（qián）兆. 所以一（yī）旦有批评意见则”奋起还击” 或 “大为不安（ān）”. 这样使得旁（páng）人在（zài）给予其做（zuò）绩效反馈时, “尽（jìn）量（liàng）不惹他（tā）生气”.

第四: “中庸之道”

在东方（fāng）文化中, 中庸思想似（sì）乎有相当的市场. 评价一个人时, 很少有1分和5分之类极端分（fèn）, 大量（liàng）集中（zhōng）在2,3,4 分. 这样一（yī）来, 绩效评价的（de）精准度（dù）则被大打折扣.

第五: 领（lǐng）导力缺乏（fá）

如果一个经理平时对下属员工关心和辅导不（bú）够的（de）话, 则完全可能非常欢迎这种”让大家来说一说”的做法（fǎ）, 确切的（de）说他/她在指望大家帮助（zhù）其（qí）管理员工（gōng）. 客（kè）观上, 他（tā）/她放松对（duì）员工的（de）日常管理, 并且（qiě）有（yǒu）可能放（fàng）松（sōng）自身作为（wéi）经理人管（guǎn）理能力的提（tí）高.  一个有效（xiào）的经（jīng）理人（rén）务必对员工（gōng）有很好的观察, 辅导, 跟进与推动, 对（duì）员（yuán）工（gōng）绩效有很好的（de）判断, 从而对员工（gōng）形成很好的领（lǐng）导力, 360度反馈常（cháng）常（cháng）被其当成（chéng）实现”兼听（tīng）则（zé）明”, 防止（zhǐ）”偏（piān）信则（zé）暗”的辅助工（gōng）具而已 笔者见过一些经理人, 或（huò）是平时（shí）懒得观（guān）察员工, 从（cóng）而依赖360度评（píng）估, 或是压根（gēn）就不敢事实求实的单独评价员（yuán）工. 这样（yàng）的团（tuán）队恰恰属于低绩效的团（tuán）队（duì）.

 

几（jǐ）点建议（yì）

一、     沟通与强调经（jīng）理（lǐ）人在管（guǎn）理与领导员工（gōng）方面责无旁贷的职责. 不（bú）管使用任何绩效评价工具, 经理都务（wù）必对员（yuán）工绩效进行有效（xiào）的观察, 辅（fǔ）导. 沟（gōu）通（tōng）, 与跟进, 以非（fēi）正式形（xíng）式收（shōu）集各方面的反（fǎn）馈, 从而对其日常表现及时进行判断. 万万不可, “我不（bú）知员工绩效表现, 因为我还没有收到360度反馈（kuì）”.

二、     注重实施有效的日常（cháng）绩效管理流程, 如目（mù）标管（guǎn）理法等,  从而视360度为一（yī）辅助工（gōng）具. 经（jīng）理（lǐ）人本（běn）人（rén）或主要客户（hù）的（de）评价永远是第（dì）一位的.

三、     360度问（wèn）卷力求文字简洁（jié）, 充分培训, 确保大（dà）家正（zhèng）确理解每一问题.  必要时, 用一些假设的（de）范例与大（dà）家分享.

 

Reid，著（zhe）名人力资（zī）源（yuán）专家, 曾长期担任（rèn）美国（guó）吉列公司（sī）亚太区人力资源经理（lǐ），曾任（rèn）德尔（ěr）福公司人力（lì）资（zī）源（yuán）经理。美（měi）国DDI认证讲师，美（měi）国Partners-in-Change认证绩效顾问，现专门从（cóng）事咨（zī）询顾问工作（zuò）。十多年跨国企业人力资源管理的成功经验，造就其对企业人力资源战（zhàn）略高屋建瓴的视角与对人力资（zī）源实务匠（jiàng）心独具的感悟，在人力资源（yuán）领（lǐng）域（yù）Reid素以博闻（wén）多识（shí）、思想犀（xī）利著称于（yú）业界，是九游娱乐和麦肯咨（zī）询核心顾问之一。