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透视民营企业转型（xíng）盲区
成功转型是企业持（chí）久发展（zhǎn）的灵魂（hún），是企业长寿的基因。无论是拥（yōng）有（yǒu）125年历史，主动剥（bāo）离家电和金融业务，积极投身“智（zhì）慧城市”浪（làng）潮（cháo）的全球巨（jù）头（tóu）GE；还是位居千亿却居（jū）安思（sī）危，打造（zào）“产品领先、效益驱动、全（quán）球经营”的民营企业美的，都堪称业内转型创新、基（jī）业长青的典范，让人艳羡（xiàn）。
然而，佼佼者总是少数，放眼望（wàng）去，不少中国的民营企业徘徊在转型（xíng）的十字（zì）路口，关门落败收场（chǎng）者也不少，面临着“转（zhuǎn）型找死（sǐ），不（bú）转（zhuǎn）型等死“的尴（gān）尬困境。是什么造成了转型（xíng）或不转型都落于尴尬的两难处境（jìng）？甩开膀子，民（mín）营企业又该如何打破这一僵局？答案是：先找到（dào）转型盲区。
民营企业转型的三大盲区
通常情况下，企业的转型盲区可以分为两类。一类是“我知道（dào），但做不好”，另一类是“我不（bú）知（zhī）道（dào），也没做好”。为了找到（dào）深层次的（de）盲区和诱因，埃森哲（zhé）对100位拥（yōng）有民企转型（xíng）经验的（de）民营中高层管理人（rén）员展开了问（wèn）卷调查。这些调查对象（xiàng）平均（jun1）拥有8年民营企业管理经验，且都亲身经历过转型变革。
调查显（xiǎn）示，在影（yǐng）响民营企（qǐ）业转（zhuǎn）型（xíng）的六个（gè）重要因子中，转型（xíng）评估、组织与人员（yuán）、领（lǐng）导团队三（sān）项的受重视程度（dù）与现实表现之间的落（luò）差最（zuì）大，分别为（wéi）0.32、0.32和0.28。
在此基础上（shàng），我们进一（yī）步展开深度（dù）访谈，汇（huì）总了民营（yíng）企业（yè）转型（xíng）升级（jí）过程中常见的三大（dà）盲区：
决策盲区（领导团队（duì））：民营企业家更多关（guān）注（zhù）短期收（shōu）益（yì），在一些（xiē）重大转型升级举措面前，很难投入足够的时（shí）间和精力。
执行盲区（转型（xíng）评估）：绩（jì）效指标导向不利于转型。如果战略的实施来（lái）自（zì）于企业家（jiā）的“一腔热血”，缺乏对整个转型过程关（guān）键绩（jì）效（xiào）指标的思考和（hé）统一筹划，那么很可能导致转型目标无法层层（céng）贯（guàn）彻。
组（zǔ）织盲区（组织与人员（yuán））：组织和人员（yuán）能力存在缺口，无法支撑战略的实（shí）现。
长期利益VS短期利（lì）益（yì），如何平衡（héng）？
在上述盲区中，最（zuì）为（wéi）首要的（de）是决策盲区，这是一切执行的前（qián）提和基础。对于（yú）民营企业来说，利润是（shì）根本，但如果为了短期（qī）的利润而忽视了长期的投资和（hé）发展，无异于（yú）“捡了芝麻（má），丢了西瓜”，而这一点恰恰容（róng）易被忽视（shì）。
某位受访（fǎng）高层对埃森哲（zhé）表示：“我们一（yī）直在（zài）说（shuō）居安思危，但现实情况（kuàng）则是，中（zhōng）国的民企往往（wǎng）到了最危难的时刻才想到去布局（jú），这是一种短视。在‘安’的情况下（xià）布局，才（cái）不会（huì）有急躁、急（jí）于求（qiú）成的心态（tài）。”
要解决这种问题，企业应从以（yǐ）下四个（gè）方（fāng）面着手（shǒu）：
转（zhuǎn）型目标及（jí）价值：企业应（yīng）对转（zhuǎn）型目（mù）标和价值做好深入洞察，不仅（jǐn）结合外部趋势和（hé）内部问（wèn）题诊断，更要根据企业未来的战略定位确立转型目标；切忌“为做而做”、或者“别（bié）人（rén）都在（zài）做，所以我也要做”。
转型路径：缺乏未（wèi）雨绸缪的转型路径（jìng），会使转型工作走向两个极端：一（yī）是管理层缺乏转型（xíng）全局（jú）观和决策章法；二（èr）是（shì）管理层想法各（gè）异，指令多元，轻则（zé）不欢而（ér）散，重则出现利（lì）益（yì）博（bó）弈（yì）。埃森哲建议（yì）：企业（yè）全面（miàn）梳理（lǐ）转型所涉及（jí）的各个项目模（mó）块（kuài），根据优先级（jí）、重（chóng）要性和就绪度做（zuò）出排序，依照目前系统能（néng）力、业务能力和服务能力（lì）的成熟度规划路径、配（pèi）置资源。
速赢机遇（yù）：民营企业往往把收益摆在（zài）首（shǒu）位，如果没有在短（duǎn）期内看到转型效果，可能就无法承受转型带来的阵痛，继而终止转型。但如能定（dìng）位转（zhuǎn）型中（zhōng）的重要机会点或项目模块，逐（zhú）个对其进行收益程度和（hé）风险程度的评（píng）估，企业（yè）就可在转（zhuǎn）型时间（jiān）轴上标出速赢机会点，同（tóng）时将其与高风险（xiǎn）模块组合匹配，互相对（duì）冲风（fēng）险。
转型领导力：做决策的是企（qǐ）业管理层（céng）个体，而落实（shí）决策的则（zé）是企业中层管理者。如果转型领导力不匹配，转型决策盲（máng）区仍可能出现。在转型中，需要领导者敢于引（yǐn）领变革（gé），对（duì）结果负（fù）责，帮（bāng）助团队转变意识（shí）和行为。埃森哲将这一转（zhuǎn）型（xíng）领导力称为教练型领导力，即领导技能、业务（wù）发展和行为变革三（sān）位合一（yī）。
执行力强，为（wéi）何还会陷入执行盲区？
都说民（mín）企的“执行（háng）力”强，但为何还会（huì）陷入（rù）执行盲（máng）区？事实上，并不是“执行”出了问（wèn）题，而（ér）是（shì）执行的准（zhǔn）备和监督没做（zuò）好，一如（rú）方向和（hé）重点没找准，箭自然偏离靶心。下文所要介绍的“执行洞察”，就是要来解决这种（zhǒng）因（yīn）执行者知其然而不（bú）知其所以（yǐ）然所（suǒ）造（zào）成的执行障碍。
1
洞（dòng）察业务影（yǐng）响及（jí）风险
在（zài）转型落（luò）地执行之前，企（qǐ）业必须洞察（chá）出（chū）受（shòu）影响最（zuì）大的职能或岗位（wèi）和（hé）相应风险，同时（shí）根据业务影响来合理安（ān）排转型落（luò）地（dì）、资源规划的执行方案，并做（zuò）好有效实（shí）施（shī）。这可（kě）以帮（bāng）助企业在转型（xíng）落地的前（qián）期，抓住（zhù）重（chóng）点，有的放矢（shǐ）。
通常，埃森哲会把转型按照业务场景（jǐng）或（huò）职能分（fèn）为若干（gàn）模（mó）块，再详（xiáng）细列举出每个模块下的业务变化，包括这一变化带（dài）来的影响所涉及的岗（gǎng）位和覆盖范围，继而（ér）对每一项业务（wù）变（biàn）化的影（yǐng）响程度从组织变化层面（miàn）、业（yè）务（或流程）变化层面和（hé）系统（或操作（zuò））变化层面做出打分（fèn），再（zài）根据数据（jù）模（mó）型得（dé）出业务影响的热力地图。
2
洞察变（biàn）革准备（bèi）度
变革准备度（dù）洞（dòng）察可以通过客制化的调（diào）研问（wèn）题，帮助企业弥补（bǔ）部门（mén）间的协同障（zhàng）碍与政策（cè）流程配（pèi）套上的缺口（kǒu）；尤其当民企中（zhōng）资历（lì）较老的“开国（guó）功（gōng）臣”与引进的“职业经理人（rén）”之间在管理方法上不一致时，这一点可有效避免落（luò）地实施中（zhōng）的分（fèn）歧与冲（chōng）突（tū）。
当埃森哲在为T公司实现供应（yīng）链（liàn）智能（néng）化（huà）转型时，在对项目认知、流程设（shè）置、管理配套、文化协同及（jí）落（luò）地责任等几方面评估和分（fèn）析后发（fā）现，其在销售和生（shēng）产的（de）流程和管理上仍未做好转型准备，这背（bèi）后是产销（xiāo）协同的业务问（wèn）题，需（xū）要从业务流程上进（jìn）一步改造调整。必须加（jiā）强供应链相关主数据的管（guǎn）理规范（fàn），明确产销（xiāo）职能人员对（duì）接的职能职责。
3
洞察（chá）绩效与成果
要让（ràng）转型“动”起来，首先就要“动绩（jì）效“。但（dàn）有些企业（yè）简（jiǎn）单地（dì）把绩效与转型最终的业务目标（biāo）数字（zì）挂钩，这会适得其反。转型绩效的设置并不容易，一方面通过最终目标层层分解，另一方面也需（xū）要衡量具体业务举措。通（tōng）过完善过程指（zhǐ）标，管（guǎn）理层（céng）可通过（guò）指标的监控（kòng），及时为转型执行把脉，避（bì）开执（zhí）行（háng）盲（máng）区。
“旧人”会成为转型阻（zǔ）碍吗？
聊完了决策和（hé）执行，我们再来说说“组织（zhī）盲（máng）区”。转型往往（wǎng）伴随着各（gè）项（xiàng）业（yè）务流程和模式的（de）变化（huà），也（yě）可能带来新的（de）操作工（gōng）具（jù）或系统（tǒng）。这时，原先的人（rén）员是否（fǒu）具备相应的能（néng）力，是否能支（zhī）撑起（qǐ）新的变化，就显得尤为重要。
在（zài）建立新的（de）能力模型的（de）同时，企（qǐ）业也需要关注与（yǔ）原有能（néng）力（lì）的（de）衔接和（hé）提（tí）升的路（lù）径，因为技能和能力的提升并非一蹴而（ér）就，日常工作中（zhōng）的指引必（bì）不可少。先前提到的管理人员领导力，会起到关键作用。
能（néng）力（lì）的提升并（bìng）不等同于（yú）行（háng）为的转变（biàn），行为转变依赖于意识和习惯层面（miàn）的转变。在意（yì）识层面，要（yào）确保（bǎo）整个公司的文化与转（zhuǎn）型是一致（zhì）的，员工（gōng）对（duì）转型的价值和（hé）未来具有较高的（de）认可（kě）度。一旦意（yì）识（shí）层（céng）面有了（le）转型的（de）想法，再将其转化为行为习惯就（jiù）可巩（gǒng）固（gù）转型。
W集团在数（shù）字化转型的过程中（zhōng）就（jiù）遭遇过组织（zhī）层面的瓶颈。为解决这一问题，埃（āi）森哲通过对标（biāo）数字化能（néng）力模型（xíng）及行业领先实践，帮（bāng）助W集团（tuán）设计了在数字化转型背（bèi）景（jǐng）下（xià）的营销及销售能力模型，引入数字营销内容（róng）管（guǎn）理这一（yī）全新能力。基于（yú）新的能力做出突破和加（jiā）强，对能力（lì）缺口（kǒu）巨大的人员进行（háng）调岗，最终追回（huí）了原先由于能力缺陷而（ér）落下的销（xiāo）售数（shù）字。
另一方（fāng）面（miàn），埃森哲基于行（háng）为心理（lǐ）学理论（lùn），为W集团设计了（le）30天挑（tiāo）战活动——在30天周期内（nèi），每天（tiān）推送与（yǔ）新习（xí）惯相（xiàng）关的工（gōng）作任（rèn）务。例如，用新的CRM工具给顾客打标签、通过（guò）B2C商务数据中心查看相关交（jiāo）易数据等。30天后，团队建立起了新的数字化（huà）工作习惯，数字化能力（lì）也得到（dào）了锻炼和提升。