很多以前公（gōng）认（rèn）有价值的部（bù）门（mén）非（fēi）但没（méi）有为企业创造（zào）价值，反而在破（pò）坏企业的（de）价值；而另（lìng）外一些看上去业（yè）绩不佳的业务则有可能成为价值创造的"明星"。

2000年8月，一家全国知名家（jiā）电企业的老总向我们抱怨："我们在研发（fā）上投入了比竞争对手多将近一（yī）倍的资金，为什么新产品的面世时间却总是比竞（jìng）争对（duì）手（shǒu）慢半拍呢？"

在与这（zhè）家公司共同工作了（le）三个（gè）月（yuè）之后，我们（men）找到了问题的症（zhèng）结。答案让所有人（rén）大吃一惊，该企业（yè）的研（yán）发（fā）速度并不慢，市场（chǎng）部（bù）门对客户需求（qiú）的把握也（yě）很敏锐，问（wèn）题出在（zài）采购部门身上。该企（qǐ）业将（jiāng）"采购价格需低于竞（jìng）争对手5%"作为（wéi）考核（hé）采购（gòu）部门的关键业（yè）绩指标(KPI,keyperformanceindicator)，在这种（zhǒng）情况下，采购（gòu）部（bù）门的负责人（rén）为了满足KPI的要求获得奖（jiǎng）金，不愿意（yì）迅速采（cǎi）购新产品所需（xū）要的关（guān）键（jiàn）零部件，因为这些关键零部件的供应商不能提供优惠的价（jià）格（gé）。 

如何管理"EVA"？

在为中国客户提供战（zhàn）略咨（zī）询服（fú）务的过程中（zhōng），我们还观察到另外一（yī）种（zhǒng）发（fā）人（rén）深思（sī）的现象（xiàng）：许多中国企业内部（bù）明显（xiǎn）缺乏为股东创造（zào）价值的观念和文化（huà）氛围。企业中高层领导（dǎo）在考虑企业的愿景和发展目标（biāo）时（shí），大都将企业的"形象地位"放在（zài）首位，这种形象地位通常包（bāo）括（kuò）该企业的营业额、市场份额、产量、企（qǐ）业资产规模等（děng）指标在同行业或同区域企业中的（de）名次，而企业的利润率增长和股东（dōng）价（jià）值创造往往会放在非常次要（yào）的位置。

所有这（zhè）些都说明，在中（zhōng）国，很多企业的经营并（bìng）没有以价（jià）值（zhí）为导向，企业的日常经营活动非但没有为企业创（chuàng）造（zào）价值，反而有可能在（zài）破坏企业的价值。在越来越多的（de）中国企业开始接（jiē）受"经济（jì）增加值（zhí）"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业价值评估的（de）工具的同时（shí），如何管理EVA开（kāi）始（shǐ）成为管理者（zhě）更为关心的问题。

EVA管理，或者说价值管理（lǐ）（VBM,ValueBasedManagement），对企业的作（zuò）用主（zhǔ）要体现在（zài）三个方面：优（yōu）化企业的投资组合、增强企业的（de）营运管（guǎn）理（lǐ）、以及（jí）建立价值导向的管理（lǐ）控（kòng）制体系。其中建立价（jià）值（zhí）导向的管理控制体系尤（yóu）为重要，因为对一个没有（yǒu）清晰强（qiáng）调股东价值的公司而言，以价值为导向（xiàng）的管（guǎn）理控制体系能（néng）够帮助他们重新明确（què）目标，找到关键（jiàn）的（de）控制点，实施有（yǒu）效（xiào）的战略方案，从而提高公司的股市（shì）表现，为公司的（de）股东创造更多的价（jià）值。

在（zài）欧洲，我们（men）参与了很多（duō）大型公司的管理控制系统的建立和完善。我（wǒ）们主要的工（gōng）作包（bāo）括帮助我（wǒ）们的客户通过价值分（fèn）析，开发企业的关键价值驱动（dòng）因素（ValueDriver），定义企业内部投（tóu）资组（zǔ）合中的价值创造者和价值（zhí）破坏者，从而建立可供管理层控（kòng）制（zhì）的关键业绩指标体系，以及整合了关键业绩指标（biāo）体系（xì）的报告、计划和控制系（xì）统及（jí）企业的薪酬激励体系。这样（yàng）一（yī）套管理控制（zhì）体系完全建立在以经（jīng）济增加值（EVA）为基础的企（qǐ）业创造价值的基础之上。

关键业（yè）绩指（zhǐ）标体系（xì）像企（qǐ）业的"指南针"，如果它不能支持企业的远景规划，或（huò）者指标之（zhī）间彼此矛盾，就（jiù）会（huì）将企业引向价（jià）值破坏的沼泽地。

谁（shuí）"偷走"了谁的利润？

我们所（suǒ）接触的欧（ōu）洲第二（èr）大旅游集团是一家纵（zòng）向整（zhěng）合（hé）的旅游（yóu）公（gōng）司，其业务组合涵盖了旅游价值链上的所（suǒ）有环节：旅行社、旅游（yóu）营运、客运、目的地（dì）旅（lǚ）游和酒店。2000年初，集团正面临（lín）前所未有的（de）危机：集团（tuán）内部各营运部门经（jīng）常为了（le）利益的分配（pèi）吵（chǎo）得不可开（kāi）交，例（lì）如：酒店部门认为（wéi）自己向旅游营运部（bù）门（mén）提供的报价太低（dī），利润（rùn）都被旅游营运部门"偷走"了（le），自己却面（miàn）临不（bú）公平的亏（kuī）损（sǔn）；而（ér）旅游营运部门坚（jiān）持认为自己（jǐ）为酒店带来（lái）了额外的生意，享受价格优惠合情合理。类似的纠纷还（hái）有很多，公司高（gāo）层管理（lǐ）人员像消防员一样，疲于救火。与此同时，公（gōng）司的利润（rùn）增长缓慢，股票表（biǎo）现差强人（rén）意，股东对公（gōng）司经营（yíng）管（guǎn）理状况的不满与日俱增（zēng）。

我们的咨询顾问和集团（tuán）的管理层（céng）一起仔细研究了公司当时的状况，一致同意，当务之（zhī）急是（shì）帮助企业建立（lì）一个以价值为（wéi）导向的管理控制系统（tǒng），引导各业务（wù）部（bù）门（mén）将（jiāng）企业的价（jià）值创造（zào）作（zuò）为部门的目标，从而支持企业（yè）在（zài）未来（lái）成为"业内一（yī）流（liú）价（jià）值创造者"。

这项艰巨的任务是通过三个步骤来实现的。第一步是在具体商业计划的基（jī）础上画（huà）出整个公司的价值创（chuàng）造树，并基于价值创造树定义（yì）每个业务（wù）单元（yuán）的关键价值驱动因素（valuedriver）和关键业绩指标；第二步是找（zhǎo）出（chū）集团内部的（de）价（jià）值（zhí）创造者（zhě）（valuecreator）和价值破坏者（valuedestroyer），制定整个集团（tuán）层面上的关键业绩指标体（tǐ）系；第（dì）三步则是（shì）确定企业的价值创造差距和弥（mí）补（bǔ）差距的战略方案，以及就（jiù）这些方（fāng）案和资（zī）本（běn）市场进行有效（xiào）沟通。整个过（guò）程由一（yī）个"特别行动小组"来领导，这个小组的（de）成员包括（kuò）该集（jí）团的高管人（rén）员和我们的高级咨询（xún）顾问。

谁是最重要的价值（zhí）驱动因素？

细分（fèn）公司的业务。仅仅细分到（dào）旅行社、旅游营运这（zhè）样的业务部门是不够的，还（hái）需要沿着客户、产品、市场等维度将业务（wù）部（bù）门进一（yī）步细分（fèn）。例如，旅游营运这项业务就可（kě）以根（gēn）据区域市场进（jìn）一步（bù）细分成（chéng）德国旅游（yóu）营运（yùn）、比、荷、卢三国旅游营运。

●定（dìng）义（yì）细（xì）分部门（mén）的协同关系。接下来要（yào）定义公（gōng）司的（de）细分部门之（zhī）间（jiān），以及（jí）细分部（bù）门和公司的服务性部（bù）门（mén）（例（lì）如：客户（hù）关系（xì）管理（lǐ）部门）之间的联系（xì）。这种联系需要量（liàng）化（huà），因为这是确定公（gōng）司在旅***业价值链上纵向整合的关（guān）键。通（tōng）过量（liàng）化分析行动小（xiǎo）组发现（xiàn），旅行运营业务是整个价值链的（de）中（zhōng）心环节，因为其（qí）他细分单位的（de）大部分业务都取决于这项业（yè）务。例（lì）如（rú），66%的目的地旅游业务来自旅游营运，54.5%的酒（jiǔ）店收入（rù）都是由旅游营运业务带（dài）来的。各细分部门之间量（liàng）化（huà）的相（xiàng）互联系说（shuō）明该集团的纵向整合（hé）程度很高（gāo）。

●评估集团（tuán）的权益。价值行动小组开（kāi）始着手建立（lì）集团的财务模型，即一张能够揭示集团所有业务的（de）收入、成本、资产构成的（de）图表。例如：根（gēn）据每年的客流量和人均客人收入（rù）来计算（suàn）细分部门的（de）整体（tǐ）收入，除了主营业务，还有（yǒu）其他业务（wù）收入、财务收益等。这是一（yī）项复杂的工作，必须（xū）考虑许多（duō）固（gù）定成本、管理（lǐ）费用等在不同业务部门之间的分摊。

接下（xià）来（lái）要评估集团的整体权益（yì）资本价值，以及各细分部（bù）分对整体价值创造的贡献。按照公司（sī）目前（qián）的商业计划（huá）和战（zhàn）略，未来五年公司的价值创造（EVA）将从2001年的33百万马克增长到2005年（nián）的（de）89百万（wàn）马（mǎ）克。未来创造的（de）股东价值（zhí）将被层层（céng）细（xì）分，由具（jù）体的业（yè）务单元来（lái）承（chéng）担

●形成（chéng）可控的管理（lǐ）要素。具体业（yè）务单元（yuán）承担的股东价值创（chuàng）造（zào），可以被（bèi）追溯到一系列可（kě）控的管理因素上，小组（zǔ）成（chéng）员将这些因素称为价值驱动因（yīn）素(valuedriver)。一（yī）般（bān）公司的做法是量化到（dào）具（jù）体的财务价值驱动因素（sù），这是远远不够的。更适宜的（de）做法是具体到可控的经营管理（lǐ）驱动因素和战略驱动因素。经（jīng）营（yíng）管理驱动因素一（yī）般（bān）可以量化（huà），是每个细分（fèn）单元市场独有的。战略驱动（dòng）因素和财务及营运驱动因素（sù）有着因果关系，但是它们通常是定性的指（zhǐ）标（biāo），不可（kě）量（liàng）化，例如（rú）：品牌、客户（hù）满意（yì）度、产品质量、市场反（fǎn）应速度等，这（zhè）些指（zhǐ）标通常是行业成功关键因素。

●评估管理要素。小组成员还对管理要素的重要性进行评估，因（yīn）为并（bìng）非（fēi）所有的指标对公司而言都同等重要，管理者（zhě）精力有限，他只能优先关注重要问题。是控制成本还是提（tí）高市场占有（yǒu）率（lǜ）呢？或者改（gǎi）善（shàn）客（kè）户关系更为重（chóng）要？这些问题（tí）通常困（kùn）扰着管（guǎn）理者。集（jí）团的管理者画（huà）了（le）一张矩阵图，横轴代表指标（biāo）的可管理性，纵轴代表该项指标的价值创造潜力。可管理性由（yóu）公（gōng）司的（de）管理层对（duì）指标的量化评价而成，而价值（zhí）创造潜（qián）力则（zé）是（shì）利用敏感性（xìng）分（fèn）析得到的每项指标对公司价值变动（dòng）（+/-1%变化（huà））的量（liàng）化影（yǐng）响。在这张矩阵图（tú）上，价值创造潜力高（gāo），同时可管理性强的公司，就是企业（yè）要（yào）优先关注的（de）关键价值驱（qū）动因（yīn）素。

●绘制价值树。小组成员（yuán）接下来绘制各细分单（dān）元（yuán）的（de）价值树，这也使得编制细（xì）分部门（mén）的具体计划成为可能（néng）。各（gè）细分单元的EVA加总即（jí）为（wéi）集团的价值创造。未来创造的（de）EVA流折（shé）现值，加（jiā）上公司目前的账面权（quán）益价值，即集（jí）团整体的权（quán）益（yì）价（jià）值（zhí）。图四（sì）是基（jī）于细（xì）分部门的（de）价值驱动（dòng）因素层层分解的（de）集团的股东（dōng）价值（zhí）。 

谁是价值破坏者？

在完（wán）成第一（yī）步骤的工作后，行动小组着手分析集（jí）团内部的价值（zhí）创造者（valuecreator）和价值破坏者（valuedestroyer），并制定整个集（jí）团层（céng）面上的关键业绩（jì）指标。

重新分配协同效（xiào）应（yīng）首先要重新分配协同效应，以判断不（bú）同业务部门（mén）对于（yú）公司的（de）价值创造的贡献大小。以酒（jiǔ）店经（jīng）营为例，通过酒店的投资组合分析行动小组发现，大部（bù）分酒店通过提（tí）高了旅游承办和客运的（de）价（jià）格来为集团创造了股东价值（zhí），从集（jí）团的角度看，16%的投资的酒店权（quán）益成本将在2001年开（kāi）始成为集团价值的破坏（huài）者。以目（mù）前的收入成本划（huá）分来看，78%的酒店投资（总额达157百（bǎi）万马（mǎ）克）在2001年的赢（yíng）利不（bú）会超过权益成本，整个（gè）酒店（diàn）创（chuàng）造的价（jià）值（zhí）预（yù）计（jì）将在2003年（nián）变成正值。单单从这些数（shù）据上，集团的管理者很容易（yì）下结论（lùn）："酒店经（jīng）营不善、业绩（jì）不佳" 事实是否如此呢？通过协同效（xiào）应分（fèn）析（xī）小组成（chéng）员（yuán）发现（xiàn），每个旅游营运的客（kè）人住在自有（yǒu）酒店比（bǐ）住在第三方（fāng）酒店增加了销售价格3%的独特卖点（diǎn），旅游营运部门（mén）因此增加了（le）70百万欧元的额外（wài）收（shōu）入，这（zhè）就是酒店和旅游（yóu）营运部门之间的协同（tóng）效应的价（jià）值。存在这个独（dú）特卖点的原因是自有（yǒu）酒店质（zhì）量（liàng）更高，而且旅游营运的品牌和（hé）酒店品牌之间拥有（yǒu）共同的营销策略。旅游营运（yùn）商需要（yào）为（wéi）这些收入（rù）支付（fù）给旅行社额外的的佣金和（hé）额外的税，扣除（chú）这些佣金和税，净额外的EVA总计达39M欧元，这些需要重新（xīn）分（fèn）配给酒店（diàn）部门。由于酒店（diàn）部门的EVA为（wéi）-5.7百（bǎi）万，因此（cǐ）酒店和旅游营运部（bù）门的协（xié）同效应的（de）净（jìng）影响值为（wéi）33百万（wàn）欧元。这（zhè）个（gè）结果（guǒ）无疑让集团的所有人大（dà）吃（chī）一惊。

划分协同效应、判断（duàn）各细分部门对公司的价值贡献大（dà）小是整（zhěng）个工作的关键（jiàn）点，也是难点所在。每个部门的负责人都认为自己部门对（duì）企业而言是最重要（yào）的（de），他们（men）倾（qīng）向于认为功（gōng）劳是自（zì）己创造的，而损失（shī）则（zé）应归咎于整个系统失误。可想而知，行（háng）动小组（zǔ）要告（gào）诉（sù）一个会计利润可观的业务部门，"嗨，知道吗？你的利润是别（bié）的部门创（chuàng）造的，考虑到资本成本（běn），你的部门其实是亏损的，你们在破坏公司的价（jià）值"这（zhè）该是（shì）一（yī）件多（duō）么（me）困（kùn）难的事情。但（dàn）是，无论多么困难（nán），这是管理者必须（xū）要做（zuò）的事情。咨询中我们经（jīng）常发现，很多企业（yè）在分配（pèi）资源、制定投资（zī）决策中，部门（mén）或（huò）部门（mén）经理的讨价还价能力是关（guān）键的（de）影（yǐng）响因素。企（qǐ）业没有真正（zhèng）按（àn）照部门的贡（gòng）献价值（zhí）来分配资源，甚（shèn）至（zhì）并不清（qīng）楚部门的真正贡献价值。企业资源往往流向了（le）"会争会叫（jiào）"的部门，而没有流向最能为公（gōng）司创造价值的部门，这导致了资源浪（làng）费和低效的资本使用效率。

接下来（lái）的工作是制定整个集团的关键业绩指标。小组（zǔ）成员对所（suǒ）有细分部（bù）门的价值驱动因素（sù）进行灵（líng）敏度分析，根据各价值驱动因素对于整个集（jí）团EVA变化1%的影响（xiǎng）进行排（pái）序（xù），从而（ér）确（què）定整个集团最重要的价值驱（qū）动因素（sù），即关键（jiàn）业绩指标。

关键业绩指标意味着什么？

在（zài）确定了细分（fèn）部（bù）门的（de）价值驱动因素框（kuàng）架和整个集（jí）团的（de）关键业绩指标之后，管理者面临的问题（tí）是：这些（xiē）指标意（yì）味着什么？

意义体现在两（liǎng）个方面：提升和控制

所谓（wèi）提升（shēng），意味着集团可以根据（jù）这些指标，制定一（yī）系列战略方案，提升公司的（de）价值创造。而（ér）控制则（zé）指基于关（guān）键业绩指（zhǐ）标体系整合集团的汇报、计划（huá）和控制系（xì）统，以及公司的考核激励体系，形成一个（gè）明确的、以价值为导向的管理（lǐ）控制系统。

●定义战略差距。行动小组这时候画（huà）了一张价值图（tú），将公司（sī）未来的价值创造（zào）潜力和"业（yè）内一流的（de）价值（zhí）创造者"进行比较。这类似（sì）于（yú）"未来（lái）我"和"理想我"之间的比较（jiào）。在比较中小组成（chéng）员引（yǐn）入市场增加值（zhí）（MVA,marketvalueadded）的概念。市场增加值是股（gǔ）票市值（zhí）与累计资（zī）本投入之间的差额，它反映了资本市场（chǎng）对企业（yè）未来赢（yíng）利能力（lì）的预期。

●制定可执行的战略方案。接下（xià）来是制（zhì）定可执行（háng）的战略方（fāng）案以（yǐ）弥补价值差距。通过与竞争对（duì）手（shǒu）在各项关键业绩指标上的比较，行动（dòng）小组了解到集团和细分部门在哪些关键业绩（jì）指（zhǐ）标上表现不佳(underperformance)。改善这些表（biǎo）现不佳（jiā）的关键业绩指标成为战略（luè）方（fāng）案的首（shǒu）要任务。咨询顾（gù）问（wèn）和集团（tuán）的管理者一起制定了具体可执行（háng）的（de）战略方案。

●沟通（tōng），说故（gù）事（shì）。为了获得良好的股票表现，集团除了有一个可执（zhí）行的战（zhàn）略方案，还（hái）需要持续不断与资本（běn）市场沟通，说故事（shì）（equitystory）。沟通是为了让市（shì）场（chǎng）对公司未（wèi）来价值创造能力有良好的预期。公司如（rú）果能（néng）让股东和（hé）投资者相信（xìn），公司未来有巨大的价值增长（zhǎng）潜力，公司的股价表现就会（huì）在（zài）业内上（shàng）市公司中（zhōng）保持优势，树（shù）立（lì）良好的声誉。

通过（guò）这些方案的实施以及最（zuì）后（hòu）与资本市场的有效（xiào）沟通，公司（sī）业务开始进入良性运作，股票价格开始回升，涨幅超过（guò）了（le）当（dāng）年股市的平（píng）均水（shuǐ）平。

最重要的是，该集团的所（suǒ）有员（yuán）工开始用共（gòng）同的"价值创造"语言（yán）来（lái）思维和（hé）交（jiāo）流。现在，酒店（diàn）部门（mén）不再抱怨旅游（yóu）营运（yùn）部门"偷走"了它（tā）们的利润，相反，他们开始积极地和旅游（yóu）营运部门相（xiàng）配合，通过更（gèng）为完善的客户（hù）管理挖掘协同效应的价（jià）值。

超越（yuè）传统（tǒng）的视角

我们向中国的管理（lǐ）者推荐（jiàn）价值导向的管理控制（zhì）体系，因为这能够帮助企业明确其经营目（mù）标--创（chuàng）造经济价值实现股东利益。在应用这一分析（xī）工具的过（guò）程中，管理者（zhě）将对公司内部不同业务单元的真实贡献有新的认识和了解，他会发（fā）现，很（hěn）多以前公认有价（jià）值的（de）部门非但（dàn）没有为企业创造价值（zhí），反（fǎn）而在破坏企业的价（jià）值；而另外一些看上去业绩不佳的业务则有可能成（chéng）为价（jià）值创造的"明星"。

企业在制定价值导向的管理（lǐ）控制体系时（shí）也需要（yào）注（zhù）意一些问题。首先，体系（xì）的（de）制定要立（lì）足（zú）于现（xiàn）有的管（guǎn）理（lǐ）基础。企业的价值评估、价值驱动（dòng）因（yīn）素框架形成、关键业（yè）绩指标体（tǐ）系（xì）的建（jiàn）立等环节（jiē）都需要（yào）专业的分析工具，这对企业的管理水平提出（chū）了很高的要求（qiú）。其次，价值导向的管（guǎn）理控制体系要立足（zú）于（yú）关键业绩指标体系。企业的内部（bù）控制（zhì）系统（tǒng），例（lì）如：绩效考核、内（nèi）部报（bào）告（gào）、管理信息（xī）系统都要围（wéi）绕（rào）关（guān）键业绩指标（biāo）展开。价值导向的管理控（kòng）制（zhì）体系要立足于（yú）实（shí）施。

我们强调（diào），任何分析工具最后都要落脚于帮助企业制定切实可行的（de）战略方案，价值管理工具也不例（lì）外。