危机（jī）之下，国（guó）企的改革再次成为焦（jiāo）点（diǎn）！自（zì）08年至今，从中（zhōng）央到（dào）地方，有一系列可圈可点（diǎn）的改革新举（jǔ）措，包括（kuò）公开招聘国（guó）企（qǐ）高管、加强国企高管的业绩考核、引（yǐn）入EVA指（zhǐ）标等。可（kě）见（jiàn）政府对提升（shēng）国企效（xiào）率（lǜ）的信念（niàn）与决心（xīn）。作为（wéi）顾问（wèn），4年多先后为数十家国企提供（gòng）咨询服务，其中（zhōng），深刻感受（shòu）国企改（gǎi）革的曲折，为国企改革进（jìn）程缓慢深感痛心疾首！企业强大是一个国家竞争力的（de）根本，在中国，国（guó）企无疑（yí）是拥有优秀资源与变革资本的企业类型。国企不（bú）变（biàn）革，中国未来竞争力何在？

国（guó）企改革，路在何方？本人认为，当下国（guó）企改（gǎi）革之关（guān）键，有以下三个关键问题需（xū）要厘清并得到有效解决：

关键问题一，国企的角（jiǎo）色定（dìng）位多重。一方（fāng）面（miàn），我们要求（qiú）国企不能（néng）裁员，要承当社会职能，另一（yī）方面，我们要国（guó）企（qǐ）有（yǒu）良好的（de）投资收益（yì）、确保资产的（de）保值增值。这样的骑墙定位，注定国（guó）企（qǐ）扮演的经济角色与社会角色都不会非常出彩。长期以往（wǎng），国企（qǐ）的市场化（huà）不（bú）足、核心竞争（zhēng）力（lì）模（mó）糊，最终也无力担当社会的责任。因此，明确国企（qǐ）的经济角色，是国企（qǐ）改革的源（yuán）头，否则，事倍功半！

关键问题（tí）二，国企的法人（rén）治理不到位。法人治理结（jié）构的核心是董事会（huì）的定位及（jí）经（jīng）理层的有效激（jī）励和约束。但多数国企，仅有（yǒu）治理（lǐ）结构的（de）形式或框架（jià），却没有治（zhì）理的实（shí）质（zhì）。普遍的情况，董事会没有履行自己的（de）职（zhí）责，却在做经理层的工作。高薪招聘的职业（yè）经理人却不（bú）知该（gāi）做（zuò）什么。董事（shì）会与经理层的角色定位不清晰，导致（zhì）组织的责权利（lì）不对称（chēng）与不到位以及人力（lì）资源的浪（làng）费。再者，由于（yú）董事会履职不足，导致（zhì）国（guó）企普遍（biàn）战略缺失、决策短期（qī）化。究其原因，国企治理（lǐ）不到位（wèi）的根源在于（yú）国企的角色定位。我们（men）认为，伟大的董（dǒng）事会造就伟（wěi）大的（de）公（gōng）司。因此，要（yào）改善国企治理，首先要（yào）明确其经济角色（sè）。唯（wéi）有经济角色，公（gōng）司治（zhì）理才显（xiǎn）得迫（pò）切与重（chóng）要。

关键问题三，国企制度流程创新表面化（huà）。“机制（zhì）体制的（de）创新”已成为国（guó）企改革最响亮（liàng）的口号。在过往（wǎng）的几年里，不少大型国（guó）企投（tóu）入巨大的人力物力进行（háng）制度创新。部分国企通过与（yǔ）咨询（xún）公司的合（hé）作，采（cǎi）购了世（shì）界上先进的管理技（jì）术或工具（jù）。制度执行的成（chéng）效如何？本人认为，多数（shù）制度的创新仅停留在（zài）表面，没有得到（dào）执行，效果与（yǔ）企业（yè）的投入（rù）不相符。制（zhì）度发挥作用的前提，是企业（yè）关注（zhù）业（yè）绩与（yǔ）优胜劣汰。而（ér）在目前的（de）国企，人是不能淘汰的。因此，没有负激（jī）励的组织也就没有正激（jī）励（lì），久而久之，制（zhì）度（dù）流程（chéng）就形同虚设。

总而言之（zhī），国企改革之路不易（yì）！需要从结构上厘清问题之关键，才能抽丝剥（bāo）茧，找到成功（gōng）的路径！

                                                                                                                                 作者:九游娱乐和麦肯咨询（xún）总（zǒng）经理（lǐ） 朱章女士