我们（men）无法左（zuǒ）右变（biàn）革（gé），我（wǒ）们只能走（zǒu）在变革（gé）的前面（miàn）。

--- 管理大师（shī）   彼得·德鲁克

变革是当今社会的常态（tài），也是任何组织都必须面对的问题（tí）。

杰克·韦尔奇有句名言（yán）：“在当今时代里，我们每一天每一（yī）分（fèn）钟都必（bì）须讨论变革。”这充分说明了组织实施变革的重要（yào）性。但是，重（chóng）要并不意味着有效，并（bìng）非所有的变革都能（néng）成功，都能达到预期（qī）的目标。只有成（chéng）功的变革才能切实（shí）提（tí）高组织效率，建立或（huò）扩大竞争优势，而（ér）失败的变革不仅不会推（tuī）动组（zǔ）织发展，还会对员工心理造成（chéng）严重冲击，大幅挫伤员（yuán）工（gōng）士气（qì），降低员工对组织的（de）信任，阻（zǔ）碍组织进一（yī）步提升。

变革的失败看起来（lái）往往是由于多种因素的（de）影响，比如需要平衡更多的利益（yì）关系、管理层尤其（qí）是（shì）高（gāo）管受到（dào）更多的限制、太多人员问（wèn）题需要解决等等。但究其根（gēn）本，主要原因还（hái）是对成功的变革缺乏足够的了解。在那（nà）些失败的变革过程中，管理层往往（wǎng）将对变革期望（wàng）过于急切，希（xī）望能（néng）在（zài）短期内快速的一蹴而就（jiù），使（shǐ）得（dé）变革不是胎死腹中就是中（zhōng）途夭折；或者对变革（gé）过程和成果缺乏有效管（guǎn）理，使得历经（jīng）磨难（nán）取得的成果被传统之风一吹就（jiù）散，一（yī）切回归原点（diǎn）。

与（yǔ）失败（bài）的变革不（bú）同，成功的变革始终将变革作为一项（xiàng）系统性的工作有组织、有计划、有（yǒu）步骤（zhòu）的进行，即便是推行局（jú）部的、职能性变革（gé）如人力资（zī）源（yuán）管理变革，依旧需要充分考虑其对（duì）其他工（gōng）作如营销、生产（chǎn）的影（yǐng）响，而不是单纯（chún）的、独立的（de）开展变革（gé）工作。这些组织的管理层充（chōng）分意（yì）识到变革是一个令人痛苦（kǔ）的（de）过程，需要承担风险，需（xū）要进行大量（liàng）艰苦（kǔ）卓绝（jué）的工作，进而更加重视开展（zhǎn）“三（sān）定”与“三转”工作。

所谓“三定”，就是组（zǔ）织（zhī）在变（biàn）革中，需（xū）要确（què）定变革内容、制定变革目（mù）标、拟定变革计（jì）划（huá），这是实（shí）施变革的指针和标准（zhǔn）。同时（shí），组（zǔ）织还需要完成（chéng）“三转”，即（jí）员工观念转变、组织（zhī）转变和（hé）人员（yuán）转（zhuǎn）变（biàn），这是组织实施变革的基础（chǔ）和主要内容。本文中，笔者将重点分析如（rú）何开展三定工作（zuò）。

“三定（dìng）”工作需要在变革（gé）之前展开，主要目的是为（wéi）组（zǔ）织（zhī）变革规划目（mù）标和达成途径（jìng）。

1．确定（dìng）变革内容。面对（duì）结构性（xìng）调（diào）整的浪潮（cháo），组织进（jìn）行革命性、彻底的、全面性的变革（即所谓组织（zhī）再造（zào））的难度日（rì）渐加大，在实践中也并不多（duō）见。组织变革（gé）更为常见的方（fāng）式是（shì）改善型变革，即（jí）对（duì）组织内部部分条（tiáo）块或职能的（de）完善和变革。另一方面，组（zǔ）织可能同（tóng）时面临（lín）多（duō）方面（miàn）的问（wèn）题需要改善解决，但并非所（suǒ）有（yǒu）问题都需要同步（bù）解决（jué）。因此，组织在变革前必须回答（dá）以（yǐ）下的问题，清（qīng）晰变（biàn）革方向。

•   组织必须（xū）要进（jìn）行哪些变（biàn）革？

•   如（rú）果不变革，会带来哪些后果？

•   还有没有其他更（gèng）好的改（gǎi）变方式（shì）？

•   这些变革是否必（bì）须在当前（qián）进行？

•   在变革（gé）内（nèi）容方面，组织是否有成功经验（yàn）或其他（tā）因素应当（dāng）被保留？

•   我（wǒ）们对新组（zǔ）织有怎样的期（qī）望？

•   哪些变革方（fāng）式是行不通的？

在本阶段，组织（zhī）需要通过多（duō）种途径将组织所面临（lín）的（de）问（wèn）题全（quán）面的暴露（lù）出来（lái），这些问题可能（néng）是组织层面，也可能是人员层面的，并在（zài）此基础上形成清晰、简洁、完（wán）整（zhěng）的（de）变革内容（róng）。但组（zǔ）织（zhī）必须确保是以事实为依据对变革内容进（jìn）行（háng）评估，并且这（zhè）些方面确实是组织目前最急需变革（gé）的内容。

评估组（zǔ）织内（nèi）部成员对变革的（de）接受（shòu）程（chéng）度（有的咨询（xún）公司称之为准备度）对于（yú）组织（zhī）同样重要。组织应建立或委托专（zhuān）业结构针对不（bú）同职能、不同管理层级、不能年龄（líng）结构的员（yuán）工进行调研，分析员（yuán）工关（guān）注的重点，确定变革（gé）的推动（dòng）因素（sù）和阻碍因素并提前予以解决。

2．制定（dìng）变革目标。 尽管（guǎn）制定变革目标困难重重，充满挑（tiāo）战（zhàn），但（dàn）组织仍然需要制定统（tǒng）一的变革目标（biāo），协调不同层面人员的行动，并作为（wéi）组织变（biàn）革实施的指南。另一方面，组（zǔ）织也（yě）需（xū）要（yào）借助（zhù）制定目标地制定，向成（chéng）员描述组织变（biàn）革后（hòu）的美好景象，统一（yī）组织（zhī）员工尤（yóu）其是管理对变革的期望，建立（lì）组（zǔ）织（zhī）变（biàn）革的愿景，建立组织员工对变革的信心。当然，这里有（yǒu）一种（zhǒng）例外的情况，如果组织内部对变革方向高度共识，并（bìng）且对具（jù）有（yǒu）良好的组织（zhī）文化和拥有魄力的领导团队（duì）时，制定变革目标就不会是组织当（dāng）前最重要的任（rèn）务。

•   为准确制定变革（gé），组织必须解决以下问题：

•   变革后组织（zhī）应当是（shì）什（shí）么样子的？

•   变革设立哪些目标？

•   这些目标（biāo）在组织内最（zuì）多能（néng）有多少人（rén）支持？

•   为（wéi）了（le）实现这（zhè）些目标，需要制定哪些变革策略？

•   从什么地方发起变革？

•   实现目（mù）标的最佳方式是什么？

•   哪些变革战（zhàn）略难以在（zài）组织内部（bù）实（shí）施？

•   应当用什么（me）样的（de）速度（dù）进行变革（gé）？

制定目标（biāo）过程中，评估（gū）变革风险（xiǎn），制定防（fáng）范措施尤（yóu）其重要。组（zǔ）织需要（yào）对潜在的风险因（yīn）素（sù）进行识别，界定因素发（fā）生的条件，制（zhì）定应对措施（shī）。对于大多数组织而言（yán），需要依据评估结（jié）果制定相应的（de）财务预算，用于应对组织在变革期间正常的（de）生产经（jīng）营以及应对组织变革所（suǒ）需要的费用，组织需要估算为（wéi）了（le）达到预期效（xiào）果，最多需要投入多少费用。同时，组织还需要针对（duì）另外一（yī）种情况制定因对措施，就是变革（gé）时（shí）期可能的业绩下滑，组织必须预估在多大（dà）程度上容忍（rěn）这种现象（xiàng）的发生。

目标确定后，向组织（zhī）成员生（shēng）动描述组织未来的景象成为一件关键的事情（qíng）。在组织中，除（chú）了最高领（lǐng）导人亲自参与外，那些在（zài）组织（zhī）具有一定（dìng）的可信度、技（jì）能、关（guān）系、声誉（yù）和权威的人员显然（rán）更适合承担这些任务。在一些组织中，也通（tōng）过组（zǔ）建（jiàn）由不同层（céng）级人员构成专门（mén）的团队进行宣讲，在这种情况下，组织应当尽可能吸引一（yī）些曾（céng）经对组织作出（chū）卓越贡献（xiàn）的人员加入团队。

3．拟定变革计（jì）划。明（míng）确了（le）变（biàn）革内容（róng）和目标之后（hòu），组织管理层的任务只有一条，设计变革计划，将规划方案变成现实（shí）成果。开展本（běn）阶段（duàn）工作的目标，旨在明确分（fèn）工与责任，推（tuī）动实施组织（zhī）变革（gé），具体工作主要包括三（sān）项（xiàng）：

一是设计变革框（kuàng）架。在变革框架中，组织（zhī）需要（yào）对（duì）变革过（guò）程（chéng）进行完整的描（miáo）述，说明每一项变革的目标（biāo）、战（zhàn）略、关键点分析、概念说明、阶段划分以及具体（tǐ）行（háng）动（dòng）计（jì）划（huá）等内容。

组（zǔ）织需要意识到，短（duǎn）期成效（xiào）对于（yú）推进变革所具备（bèi）的作用。卓越（yuè）的领导人善（shàn）于运用变（biàn）革的短期（qī）成（chéng）效建立信心，降（jiàng）低（dī）怀疑，有效推进（jìn）变革。因此（cǐ）设定每一变（biàn）革阶段应当（dāng）取得的成果，以及如何（hé）衡量这（zhè）些成（chéng）果是否达到组织预（yù）期至关重要。

二是确（què）定变革的管（guǎn）理组织。建立（lì）变革的管理组（zǔ）织（zhī）是非常必要的（de），面对剧烈变（biàn）化的环境，即（jí）便组织的最高负责人是一位（wèi）力压千钧或者（zhě）具有（yǒu）绝对权威的人物，也无法凭借一己之（zhī）力领导（dǎo）完成组织的变革工作，更（gèng）难以同时应对来自各个（gè）方（fāng）面的问题。成功的组织（zhī）变革显然需要更（gèng）多（duō）。

成功（gōng）的变革往往建立了（le）针对变革实施的两（liǎng）个团队：一个（gè）是变革的管理团队，如建（jiàn）立变革指导小组或者变革委员（yuán）会，是变革实施的领导组织，其主要目标不（bú）是将（jiāng）变革的（de）目（mù）标和策略（luè）相连，而是不断的将它们扩散出（chū）去，让更多人的了解；一个变革的执行团队，如变革（gé）工作（zuò）小组，是（shì）变（biàn）革任务具体（tǐ）执（zhí）行组（zǔ）织，负责按照具（jù）体（tǐ）的计（jì）划（huá）推（tuī）动变革实施。

变革团队（duì）必须是（shì）强（qiáng）有力的，很难想象一（yī）支软弱的（de）团（tuán）队能够指导变革的开展。为此（cǐ），组（zǔ）织甚至需要针对性给予团队特别授（shòu）权，以便他们能及时清（qīng）除变革的阻碍（ài）因素。同时，组织应当精心（xīn）挑选团队的“适当人员”，那（nà）些（xiē）具有适当（dāng）技能、领导能力、较高公信度以（yǐ）及关系到某些事务处理的人。这（zhè）种人不一定是普遍意义（yì）上的“优秀人选”，也不一定是现有的管理层级的成员。但（dàn）需要特别强调（diào）的是，组织或需变革职能的最（zuì）高负责人必须承（chéng）当团队中的（de）核心（xīn）领导工作，这不仅是建立变革信心的需要，更重要的是告知成员（yuán）组织的政策不（bú）会随意发（fā）生（shēng）变化。

三是设定详细的沟通计（jì）划。及时（shí）的（de）信息传递是实施组织变革的重（chóng）要构成部分（fèn）。组织变革中，信息沟通需（xū）要运用通畅的沟通（tōng）渠道和良（liáng）好（hǎo）的沟（gōu）通机制予（yǔ）以保障。变革（gé）管理团队需要明（míng）确每一次沟通的主题（tí）、时间、信息内容、责（zé）任部门、沟通渠道以及反馈方式等，以便及时的将变革中关键（jiàn）信息传播出去。

做好“三定”工作，并不意味着组织（zhī）变革就可以顺利进行。事实上，组织变革还（hái）受到另外一个关键因素的影（yǐng）响，那就是组织内部管理（lǐ）人员的领（lǐng）导能力。在（zài）组（zǔ）织实施变革的整个过程中（zhōng），领导能力在各个阶段的作（zuò）用都至关（guān）重要，因为管理层需要借由领（lǐng）导能（néng）力的（de）发挥帮助成员建立和保持对（duì）组织的信任。因此（cǐ），全体（tǐ）管理（lǐ）人员必须切实参与并全（quán）力支持组织变革，在组织（zhī）内部营造和保持积极向（xiàng）上（shàng）的转变（biàn）氛（fēn）围，并经常性地开展以下工（gōng）作：不断向成员描述变革目标，显示实现组织目标的决（jué）心；阶段（duàn）性地（dì）向（xiàng）组织成员（yuán）描（miáo）绘（huì）组（zǔ）织愿景，调动和（hé）保持成员的积极性；经常性地对组织成（chéng）员进（jìn）行支（zhī）持（chí）和指导，以身作则地说明何为正确的行动（dòng），示范工作方式；保持对成（chéng）员思想动态高（gāo）度关注，用明确的态度、果断的措施（shī）处理（lǐ）不利于变革推行的（de）情绪和行为；发挥领导力，当成员（yuán）面临困难或处于十字（zì）路口的时（shí）候，及时确定下一（yī）步的措施，把握发展方向；当成员的观念和（hé）行为开始（shǐ）变化（huà）的时候，制定统一的（de）措施进行加深（shēn）和强化；整理组织变（biàn）革中关键事（shì）件，把它变成故事，并向更（gèng）多的组织成（chéng）员知晓；重视并（bìng）亲自参与对组织成（chéng）员的（de）培训（xùn）和教育（yù）工作。

组织变革是一个持续的、循环的过程。取得短期（qī）成（chéng）效（xiào）意味着组织变革阶段性目标的达成，但对组织更重要的意义（yì）却是在内部建立了（le）变革的信（xìn）心，初期的怀疑和漠视逐渐被理（lǐ）解和认可所（suǒ）替（tì）代。在此种的情况下，卓越（yuè）的组织或领导（dǎo）人并不会就（jiù）此（cǐ）止步，而是通过（guò）一系列（liè）的措施（适度的人事变动（dòng）、针对性的培训、必（bì）要的（de）政策调整以及精心设计的（de）组织活动等都是常见的举（jǔ）措）固化成（chéng）功经验（yàn），巩固变革（gé）成果，并在组织内部培育新的文化，进而不断的推动变革，直至完（wán）全实现（xiàn）组织的目标。

作者：九游娱乐和麦肯咨询高级顾问邓超先生