什么（me）促成组（zǔ）织的（de）成功？本人认（rèn）为，是正确的战略与匹配的组织能力互动的结果。纵观商界，有雄心抱（bào）负或雄（xióng）伟（wěi）目标的（de）企（qǐ）业（yè）比比皆是（shì），真正成功者却寥（liáo）寥（liáo）无几。究其（qí）缘由,失败的关键在于缺乏与目标（biāo）或梦想相配称的（de）组织能力。事实上，各级经理人的领导（dǎo）力（lì）是构成组织能力（lì）最为重要的部分。关（guān）于领导力，古人有（yǒu） “良将入军，旌（jīng）旗变色，兵随将（jiāng）转”的概括。进入21世纪后，几乎所有企业的（de）高管都面临着相同的（de）难（nán）题：领导人（rén）才（cái）供不（bú）应求。事（shì）实上，缺乏（fá）能够胜任重要领导职位的人（rén）才已经成为（wéi）当（dāng）今管理者所面（miàn）临（lín）的最大挑战。既然领导力（lì）作为（wéi）组（zǔ）织重要的能力，那企业在发展领导力方（fāng）面，现状（zhuàng）如何？有什么策（cè）略？

现状一，经理人普（pǔ）遍领导力（lì）不足

在（zài）服务（wù）的众多客（kè）户（hù）中,老（lǎo）总们最（zuì）头疼的事莫过于（yú）经理人的不胜（shèng）任了。经理人（rén）通常（cháng）是业务（wù）能手出身，由于（yú）缺（quē）乏（fá）足够的领导力训练，往往不知道如何（hé）做个（gè）卓有（yǒu）成效（xiào）的管理者。经理人普遍缺乏策略思考、辅（fǔ）导（dǎo）激励（lì）员（yuán）工的技巧，团队表现出计划性差、工作成效性（xìng）不（bú）高、员（yuán）工流失、士气低（dī）下。

现状二（èr），组织重（chóng）视不够，投入（rù）有（yǒu）限

不少传（chuán）统的组织，由（yóu）于对（duì）领导力在企业发展（zhǎn）中的意义认识不（bú）足，在人力资源（yuán）管（guǎn）理中（zhōng），很（hěn）少（shǎo）把发（fā）展领导力作为一项重要的工作来抓。首（shǒu）先（xiān），组织极（jí）少会把领（lǐng）导力发展作为（wéi）一个重要的任务进行规（guī）划及培（péi）育；其次，虽然培训不少，但多数是操作技（jì）能（néng）、专（zhuān）业技术方面的内容，极少（shǎo）有针对不同层面经理人的领（lǐng）导力（lì）发展的训练项目。有少数企业也重视经理人的领（lǐng）导（dǎo）力，但也就（jiù）是一年安排（pái）1—2天的课程，组织在这方面（miàn）的投入严重不足。结果便是组（zǔ）织执行（háng）力（lì）差、员工流失率高、新业务由于缺乏胜任（rèn）的经（jīng）理人才无疾而终（zhōng）。

现状三，手段粗（cū）放（fàng），成（chéng）效（xiào）不佳（jiā）

经（jīng）理人的领导力发（fā）展，需要有科（kē）学合理（lǐ）的（de）规划及执行。作为（wéi）经理人的关（guān）键素质，领导力的培育与（yǔ）发展绝（jué）非一朝一夕之事，需要企业系统（tǒng）思考、及早培育、精心管理。其中，包括发现高（gāo）潜质员工、利用混合的手段培育高潜（qián）质（zhì）员工（gōng）、定期（qī）评价发展效果。但多（duō）数（shù）组（zǔ）织由（yóu）于缺乏这方面的专业人才，很难为组织提供领导力发展（zhǎn）的（de）策略建议，仅（jǐn）是采取（qǔ）较为主观（guān）的、粗放的（de）方（fāng）法来（lái）评价、提（tí）拔、任用经理人。多数（shù）情况，均是抱佛脚的态（tài）度，在业务急需时（shí），临时任命经理人，潜藏巨大的用人风（fēng）险。结果往往（wǎng）是临危受（shòu）命的经（jīng）理人（rén）很难（nán）胜任重要的岗位。 

根据九游娱乐和麦肯人才发展中心的实践经验（yàn），我们（men）认（rèn）为组织可以遵循以下的策略建议来发展领导力（lì），加速组（zǔ）织能力建设：

策（cè）略建议一：结合业（yè）务发展目标，制定各级经理（lǐ）人领导力发展计划

领导力的发展对象，不仅有中层经理及（jí）基层主管，尤为重要（yào）的是高阶（jiē）经理。唯有从上到（dào）下的改善与提高，领导力才（cái）有可能深入并（bìng）渗透到组织每个角落，最终成为组织核心的价值与行（háng）为风格。因此，企（qǐ）业需（xū）要（yào）结合业（yè）务重点，制定覆盖（gài）组织各级经理人（rén）的领导力发展项（xiàng）目计划（huá）。

策略建议二：使用多（duō）种评价及发展手段，加速经理人领导（dǎo）力的发展 

评价是领导力（lì）发展（zhǎn）的基础工作。常（cháng）用的评价工具有（yǒu）角色演练（liàn）、无领导（dǎo）小组讨论、性格测（cè）试、结构化面试、公（gōng）文（wén）框测试，通过多种方式，让（ràng）组织对每（měi）个经理人的领导（dǎo）力有清晰的认识（shí），为（wéi）经理人制定个（gè）人（rén）领（lǐng）导力发（fā）展计划提供依据（jù）。

目前，国际、国内（nèi）发展领导力的手段很多，有课程（chéng）训练、360°评（píng）价（jià）、教（jiāo）练辅导、短期项目（mù）、挑战（zhàn）性任务等，企（qǐ）业应结合（hé）自己的文化（huà），混（hún）合使用（yòng）以上各种发展手段，以确保发（fā）展计划的成（chéng）效性。

总之，企业需要加大对领导力的投入（rù），找到行之有效的方（fāng）法（fǎ）。有效（xiào）的方法（fǎ）可以储备具有（yǒu）适当动机、经验和技能的领导者，当企（qǐ）业需要时，能够（gòu）有（yǒu）人立即（jí）走马上任，担当责任。

作者:九游娱乐和麦肯咨询总经理（lǐ）  朱（zhū）章女士