平衡（héng）计分卡（BSC）是（shì）由卡普兰和诺顿共同创立（lì）的战略性绩效管理系统和业绩评价体（tǐ）系。近年来（lái），在我国企业战略管（guǎn）理（lǐ）越来越受到管（guǎn）理层的重（chóng）视，平衡计（jì）分（fèn）卡作为（wéi）一种先进的（de）战略管理工具也逐渐为国内企业所接受。国内有些集团企（qǐ）业虽然推（tuī）行了BSC业绩评价体系，但有（yǒu）相当一部分企业效果不佳。本文对华润集团向其子公司（sī）推（tuī）行的平（píng）衡计分卡业绩评（píng）价体（tǐ）系的过程（chéng）和结果进（jìn）行分析，进而从公司战略（luè）等方面分析了其（qí）成功（gōng）因素，以期为其他集团内部（bù）推（tuī）行平衡计（jì）分卡提供借（jiè）鉴。

一、平（píng）衡计分卡及国内应用情况

(一（yī）)平衡计分（fèn）卡（kǎ）

       平衡（héng）计（jì）分卡是在1992年由（yóu）开普兰与诺顿（dùn）两位（wèi）学者共同提（tí）出的业绩评价（jià）体（tǐ）系，不仅能考察（chá）财务指标，还能一并用非（fēi）财务指标来衡量企业的业绩，分（fèn）别由四个角度评价企业现状（zhuàng）：学习（xí）成长角度、内部流程角（jiǎo）度、财（cái）务角度以及客户角度。弥补了（le）早期业绩评价体（tǐ）系（xì）仅仅服务于短（duǎn）期（qī）财（cái）务目标的弊端，同时实（shí）现了财务目标和非财务目标以及短期目（mù）标与长期目（mù）标的（de）平衡。不仅如此，平衡计分卡（kǎ）还将（jiāng）企业长远战略和绩（jì）效体系紧密结合，通过把公司宏观战略转变为具体（tǐ）的评价（jià）指标（biāo）实现了企业的远景、发展战略与（yǔ）企业（yè）的业（yè）绩评价的有机结合。

       相对于传统效绩评价工具卡（kǎ）普兰和（hé）诺顿认为平衡（héng）计（jì）分（fèn）卡有以下创新点：一是平衡计分卡把战略（luè）置（zhì）于中心（xīn）地位。二（èr）是平衡计分卡不仅仅是各财务指标和非财务指标的综合体而（ér）且通（tōng）过因果（guǒ）关系将其四个方（fāng）面紧密地联系起来。三是平衡计分卡试图（tú）提（tí）供一个能将财务（wù）资本(或（huò）有形（xíng）资（zī）产)和（hé）智力（lì）资本(或无形资产)的有效（xiào）配（pèi）置联系起来能够创（chuàng）造价（jià）值战略的全新框架。

(二)平衡计分卡在国内应用

       由（yóu）于平（píng）衡（héng）计分卡的（de）优势，我国（guó）的理论研究者和企业（yè）管理实践者在上世纪90年代开始关注平衡（héng）积分卡理论，许多大型国（guó）有或民营（yíng）集团纷纷采用，如上海复（fù）兴实（shí）业、苏泊尔、人福科技（jì）、平安保险、中（zhōng）国移动和联想等。虽然平（píng）衡计分卡在引进我（wǒ）国后有不少成（chéng）功案例，但是（shì）大多数企业运行效（xiào）果（guǒ）与预期大相径庭，最后以失败告终。具（jù）体来说，平（píng）衡（héng）计分卡在我国企业的实施失（shī）败的因素有：一是对平衡计（jì）分卡认识不（bú）足。平衡计分卡（kǎ）是一种战略性（xìng）绩效（xiào）管理体（tǐ）系。而（ér）对于我国广大的企业高层来讲，平衡（héng）计分卡（kǎ）仅仅是一种绩效管工具，距战略绩效管理的层次的要求相差甚（shèn）远。二是（shì）缺乏长期公司战略。平衡（héng）计分卡的（de）一（yī）个重要（yào）特征（zhēng）是将企业战略目标与员工的日常行为密切联（lián）系。而我（wǒ）国（guó）很多（duō）企业根本没有明确的战略目标（biāo），绩效考核过程缺乏（fá）必（bì）要（yào）的凝聚（jù）力。三是缺乏员工参与度，高层领导能力不欠缺。强（qiáng）大的领导力是推行平衡（héng）计（jì）分卡（kǎ）核心，但企业管理层缺大多（duō）不（bú）习惯与（yǔ）员工分享自己的（de）目标和战略，在一定程（chéng）度上导致信息传递受阻，员（yuán）工不了解公司（sī）长远的战（zhàn）略目标，工（gōng）作（zuò）缺乏主动（dòng）性和参（cān）与度。四是缺乏配（pèi）套的培训、监控制（zhì）度。平衡计分卡的（de）成功实行需要完善的培（péi）训机制，监（jiān）控机制与之相匹配。然而，很多企业的培训机制与监控（kòng）机制很薄弱，到底平衡计分卡无（wú）法顺利实施。

        如何有效的推行平（píng）衡计分卡，迫切需要总结成功因（yīn）素的经验，华润集团向其两个子（zǐ）公司（华润紫竹、华润微电（diàn）子）推行平衡计（jì）分卡绩效管理体系取得（dé）成功，本文分（fèn）析哪（nǎ）些因素影响企业集（jí）团实（shí）施（shī）平衡（héng）计分卡，以资为其他（tā）公司推行（háng）积分卡（kǎ）提供（gòng）经（jīng）验（yàn）借鉴。

二（èr）、华（huá）润（rùn）集团推行平衡计分卡的过程及成效

(一)华（huá）润集团概（gài）况

       华润（集团）有限（xiàn）公司是（shì）一家在香港（gǎng）注册和运营的多元化（huà）控（kòng）股企（qǐ）业集（jí）团，2003年归属国务院（yuàn）国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干（gàn）企业。1999 年，华润（rùn）集团开始实行“6S 管理体系”。2003年，确定了以（yǐ）战略导向（xiàng）的（de）多维视角完善业绩评价体系（xì），引入了平衡计分卡（kǎ）业绩评价体系（xì）。

(二)华（huá）润集团向子公司推行（háng）平（píng）衡计分卡的步骤

1、华润（rùn）微（wēi）电子、华润紫竹（zhú）概况

华润微（wēi）电子（zǐ）。华润集团负责微电（diàn）子业务投资、发展（zhǎn）和经营管理的高（gāo）科（kē）技子公司，亦（yì）是中国本土规模和（hé）影响（xiǎng）力最大的综合（hé）性微电子企业之（zhī）一。2004年，在（zài）微电子经历了（le）并购高潮后（hòu），公司（sī）由于整合所（suǒ）有业（yè）务单位的效果不如预期，业绩（jì）显（xiǎn）著下滑。

华润紫竹。华润医药集（jí）生产、经营和科研开发为一体的综合性（xìng）的（de）大型制药全资（zī）骨（gǔ）干企业。紫（zǐ）竹药业在初期就（jiù）有自（zì）身的绩效管（guǎn）理体系，包括经济（jì）责任制考（kǎo）核，全员（yuán）绩效管理等。2006年，紫竹药业实现利润总额1.6亿元（yuán）。2007年，面对国家大幅度的药品降价，医疗政策不断（duàn）变化紫（zǐ）竹药业内部战（zhàn）略的（de）不（bú）平衡，局部的（de）突破难以支撑整体的协（xié）调一致。

2、两子公司推行平衡积（jī）分卡的步骤及成效

华（huá）润（rùn）微电子推行平衡（héng）计（jì）分卡的步骤

（1）确定（dìng）公（gōng）司宏观战略规划。成本领先是微电（diàn）子的总战略，随后在（zài）客户价值方面，公司选择以（yǐ）高性价（jià）比（bǐ）为中心，又以此为基（jī）础，明确了内部流程方面的战略目标，最后制定了学（xué）习和成长方面战略方向。

（2）具体制（zhì）定BSC体系。为了兼（jiān）顾战略驱动（dòng）性（xìng）以及（jí）财务指标与非（fēi）财务指标的平衡，并且同时关（guān）注（zhù）公司软（ruǎn）硬性指标（biāo）的平衡，微电子以学（xué）习成长、内部流程、财务以及客户四个角（jiǎo）度的战略（luè）重点为标杆（gǎn），制定了数十个BSC衡量指标（biāo）。

（3）细化（huà）落实战略。将公司的宏观战略通过（guò）BSC指标体系细化到集团（tuán）下属（shǔ）的利润中心以及职能部（bù）门，最终细化到达（dá）员工层面（miàn）。落实过程需要强调（diào）各个（gè）利润中心（xīn）和职能部门、职能部（bù）门之间的战略协（xié）同作用，从而形成战略的纵向分解和横向（xiàng）的协同（tóng），促进（jìn）微电子（zǐ）战略目标的达成（chéng）。

华润紫竹推行平（píng）衡计分卡的步骤

（1）制定公司层面战略规划。紫竹（zhú）制（zhì）药确定以生殖健（jiàn）康（kāng）为主导的公（gōng）司战略，于（yú）此同时还要（yào）时（shí）刻关注医药行业发展趋势以及消费者（zhě）需（xū）求变化，努力（lì）推（tuī）进专科治疗药的（de）发展。

（2）制定具（jù）体指标体系（xì）。紫（zǐ）竹药业将（jiāng）公司的长远（yuǎn）战略细化（huà）为为相应的指标，量化（huà）了（le）公司战略。2008年1月，工作组制定了（le）紫（zǐ）竹（zhú）药业公司层面的（de）计分（fèn）卡，确定了平衡计分卡（kǎ）学（xué）习和成长（zhǎng）能力、内部业务流程、客户、财（cái）务四个角度的指标体系，共38项关（guān）键（jiàn）绩效指标（biāo）。同（tóng）年3月，为了（le）保证（zhèng）公司总体战略（luè）的落实，项目组（zǔ）又（yòu）从公（gōng）司（sī）计分卡细化到部门计分（fèn）卡。

（3）协调与反馈（kuì）。为了保障部门（mén）之（zhī）间的有效协作，紫竹制药在具体执行执行（háng）平衡计分卡的过程（chéng）中，以内部配合满意度为指标来衡量部门之间的协同作用。同时结合公司战略性指标，分（fèn）析了公司外部（bù）市场环境、内部经营情（qíng）况（kuàng）以及竞（jìng）争企业现状，明确（què）公司战略实施中取得（dé）的进步以及存在的障碍。

 

       华润集团首先选择在微电子分部（bù）施行平衡计分卡管理，其后又选择了华润紫（zǐ）竹进行推（tuī）行，并（bìng）在其（qí）后5年（nián）间取得了（le）显著的成效。

华润集团推行平衡计分卡的（de）成（chéng）效（xiào）

	华润微电子（zǐ）	华润（rùn）紫竹
销售收（shōu）入	销售收（shōu）入增长了7倍，达（dá）到14.5亿港元。	销（xiāo）售收入突破8亿元，实现利（lì）润（rùn）总额达到2.1亿元
战略管理体系	通过战略地图描述，将零散的战（zhàn）略要（yào）点，梳理形成可视化的、具有内（nèi）在一致性的战略规划（huá），形成 了新（xīn）的（de）KPI体系。	建立了以（yǐ）部门员（yuán）工（gōng）为中心（xīn）的业绩评（píng）价系统，保（bǎo）证了绩（jì）效评价（jià）体系作用的有效发（fā）挥（huī），基于平衡计分卡思想，使得目标值的 确定，更（gèng）加科学、合理。
内部协同	促进了内（nèi）部协同，提高了战略（luè）的可执行性，员工除了自觉完成直（zhí）接负责的工作（zuò）之外，也能够自觉 为相关（guān）方提供支持和帮助，最终促成（chéng）公司（sī）战（zhàn）略的。	平衡计分卡（kǎ）理（lǐ）念（niàn）和方法深入人（rén）心，并且企业（yè）领（lǐng）导层全程参（cān）与了研讨，对整体（tǐ）要求有了（le）很好的理解，从而（ér）绩效（xiào）文化（huà）开始形（xíng）成。
其他	2005年获信息产（chǎn）业部“第19届中国电子信息百强企业”荣誉（yù）称号。	客户满意度从（cóng）72%提升（shēng）到81%。

  

三、华润集团（tuán）成功（gōng）推（tuī）行平衡计分（fèn）卡的启示

       近些年来，国内企业（yè）管理层日益（yì）重视平衡计分卡（kǎ）的理论方法的实践应用（yòng）。本文以华（huá）润集团向其子（zǐ）公司推行（háng）平衡计分卡（kǎ）的案例为依（yī）据，向国内企业推（tuī）行平衡计分（fèn）卡（kǎ）的实践提出建议：

(一)深刻理（lǐ）解（jiě）平衡（héng）计分卡

       平衡计分卡是一种（zhǒng）战略性（xìng）绩（jì）效管理体（tǐ）系（xì），是具有很强实操性的（de）理（lǐ）论工具（jù），建立平（píng）衡计分卡（kǎ）体系是一项专业性强（qiáng）、涉及面广的复杂工（gōng）程（chéng）。为了完成平衡计分卡体系的建设（shè），企业必须加深对平衡计（jì）分卡的了（le）解,同时要注意操（cāo）作时要注（zhù）意与（yǔ）时俱（jù）进，避免仅将（jiāng）其（qí）当做绩效考核的手段。

(二)围绕战略整（zhěng）合（hé）公司

       平（píng）衡计分卡的核心是帮助企业执行长远的（de）战略，公（gōng）司（sī）要形成（chéng）明确的战略目标、合理（lǐ）的（de）衡量指标和具体的行动方案（àn），然后将（jiāng）战略目标层层分解到部门、小组以及员工个人，并（bìng）强（qiáng）调组织整体的（de）战略协（xié）同关系，形成环环相扣（kòu）的管理体系，才能保证公司（sī）整体战略的实施。

(三)提高管理层积（jī）极性、领导力和（hé）员（yuán）工参与度

       成功实施平衡计分（fèn）卡需要（yào）企业（yè）管理层的（de）参（cān）与和（hé）关注，企业主要负责人要坚定不移（yí）的支持，企业内部的对接（jiē）工作小组必须专业、敬业。通过平衡计分卡专家的培训，管理层需要具备（bèi）分析问题（tí）和快（kuài）速适应的能（néng）力，可以（yǐ）迅（xùn）速做出决策来解决问（wèn）题（tí）。领导者有了（le）企业愿景之后（hòu），及时地与企业成员信息共（gòng）享，让员（yuán）工接受和认可平衡（héng）计分卡，最终贯彻实践（jiàn）。

(四)重视培（péi）训机制

      平衡计（jì）分卡（kǎ）的实施需要相关配套措施的有力支（zhī）撑，不仅要有明确的目标（biāo）导向与大量的人力（lì）、物（wù）力、财力投入，还要配（pèi）套培训监督机制。其中，考（kǎo）核人员（yuán）的培训（xùn）是（shì）至关重要的一环（huán），工作学习上要将理论讲授与行动学习相结合。

      通过分析华润集（jí）团的成功案例的分析，即在集团（tuán）公司推（tuī）行平衡计分卡受到企业战略（luè），管（guǎn）理层能力，员（yuán）工参与度（dù）以（yǐ）及配套（tào）制度（dù）完（wán）整度等因素的影响（xiǎng），因此由资本雄厚、管理经验丰富（fù）的大型（xíng）集（jí）团向其子公司推（tuī）行平衡（héng）计（jì）分卡（kǎ）为有效（xiào）途径。