奈飞（Netflix）是（shì）一家美国流媒（méi）体巨头，一家足以媲美Facebook、亚（yà）马（mǎ）逊（xùn）、谷歌（gē）的公司。

它与Facebook、亚马逊、谷歌并（bìng）称为（wéi）“美股四（sì）剑客”。

奈飞诞生于1997年，起初它（tā）只是（shì）一家在线DVD租（zū）赁商，后来成功转型为（wéi）流媒体巨头。

奈飞（fēi）投资拍摄过很（hěn）多高品质的原创剧（jù）集，比如《纸牌屋》、《女子监狱》等，在市场上获得了巨大（dà）的成功。

如今，奈飞（fēi）在全世界拥有1.8亿多付费用户，市值约为1962亿美（měi）元。作为一家以（yǐ）租赁DVD起家（jiā）的（de）公（gōng）司，在短短十几年（nián）成长为市值近两（liǎng）千亿美（měi）元的科技巨头，奈飞究竟（jìng）有（yǒu）什（shí）么成功秘诀？

一、奈（nài）飞与众不同的HR管理之道

奈飞成功（gōng）的原（yuán）因很多，比如最大限度地满足用户需求，持续（xù）强大（dà）的研究和创新能力等等。

当然，还有（yǒu）一个很重（chóng）要的原因是奈飞独特而成功（gōng）的（de）企业文化。

早在2009年，奈飞企（qǐ）业文（wén）化已经成为（wéi）硅谷公司竞相效仿的（de）榜（bǎng）样。一份奈飞内部流出的（de）《奈飞文化集》PPT在硅谷疯传，阅读和下（xià）载数量超过1500万（wàn）次。

在奈飞企业文（wén）化当中，最核心和最（zuì）重要（yào）的是对人（rén）的管理。

在（zài）奈飞管理理（lǐ）念中，对所有管理（lǐ）者的要求是：管理者最重要的责任是（shì）创建高（gāo）绩效团队。

为了创建（jiàn）高绩效团队（duì），奈飞公司（sī）创造了很多独特而又有（yǒu）效的（de）HR管理理念，其中很多（duō）管理理念甚（shèn）至与目（mù）前盛行的HR管（guǎn）理理念“背道而（ér）驰”。以下为奈飞的一些HR管理理念：

1、招聘

（1）奈（nài）飞只招“成年人”。

“成年人”指的（de）是心智成熟，知道什么该做、什么不该（gāi）做的人。

企业为什么要花时间和一个思想（xiǎng）幼稚、任性（xìng）冲动的员（yuán）工打交道?为什么要花时间教育员工（gōng）不（bú）撒谎、不迟到（dào）早（zǎo）退、不可以无故请假呢？

作为一个心智成熟（shú）的成年人，知（zhī）道什么该做，什（shí）么（me）不该做（zuò）。因此，企（qǐ）业只需要清晰地告知（zhī）员工，他（tā）们面对的挑战和任务是（shì）什么，员工自会主动地去迎（yíng）接挑战，完成（chéng）任务。

（2）用人经（jīng）理是人才招聘的第一责任人。

在（zài）奈（nài）飞公（gōng）司，HR不是招聘（pìn）的第一负责人，用人部门经理才是。

用人（rén）经理应竭尽所能确保（bǎo）招进来的员工（gōng）是最出色（sè）的，HR在（zài）招聘过（guò）程中只是起辅助（zhù）的用。

奈飞（fēi）决定聘用（yòng）一个（gè）人，用人经理可以直接决定员工（gōng）薪酬（chóu）、头衔以（yǐ）及其他工作的细节，无需经过两级管（guǎn）理层、薪酬部（bù）门和（hé）人力资源部门的批准。

（3）养成（chéng）随（suí）时（shí）“物色优秀人才”的意识。

奈飞“永远在招聘！”作为招聘（pìn）团队（duì）和用人经理，需养成随（suí）时物色优秀人才的意识。

因为应聘者可能来自四面八方（fāng），既可能来自专业会议（yì），或者孩子的（de）足球比赛，也或者是航班（bān）上（shàng）的（de）一次交谈。

要想（xiǎng）创建高绩效团队，就必须抓住一切机（jī）会，物色一切优秀人才（cái）。

（4）为“未来”招（zhāo）聘 。

作为用人经理，需（xū）要站在6个月后的（de）未来，审视现在（zài）的团队。

首先你需要明确团队未来6个月需（xū）要完成的事情；思考要完（wán）成这些工作现在（zài）的团队是（shì）否具备相关（guān）的（de）技能，或者缺（quē）乏哪些（xiē）技能，包括各种硬技能和软技能。

然后用人经理（lǐ）应该问自（zì）己，为具备这些技能需要做哪些准备，需要招（zhāo）入一些什（shí）么样（yàng）的人才（cái）？

2、培训

（1）让每位（wèi）员工理解公司业务（wù）

奈飞认为，对员工最重要的培训（xùn）是让员（yuán）工（gōng）理解（jiě）公司业务（wù），了（le）解公司（sī）目前业务的（de）现状、公司所面临（lín）的问题和挑战。如（rú）果（guǒ）员（yuán）工能（néng）够更好地理解公司的业（yè）务，就能（néng）更好地（dì）去开展工（gōng）作，更好地解决（jué）问题。

奈飞认为，冲突管（guǎn）理（lǐ）和人际沟（gōu）通这两门课可能是所有培训课里面最受欢迎的，因为它们帮助很多人成为更好的管理者。但是，如果只挑选（xuǎn）一（yī）门课（kè）面向全（quán）员（yuán）讲（jiǎng）授，那（nà）就是公司业务运作知（zhī）识。

奈（nài）飞成立了“新员工大学（xué）”。每（měi）个季（jì）度有一整天（tiān），每个部门的（de）负责（zé）人需（xū）要（yào）在“新（xīn）员工大学”里做一个小时的分（fèn）享，讲解各（gè）自业务领域内的重大问（wèn）题和（hé）发展（zhǎn）。

（2）奈飞不负责（zé）员工生涯管理。

很多公司会做很多培训来发展员工。但（dàn）奈飞认为，最好的培训是给员工有挑战（zhàn）性（xìng）的工作任务，让员工（gōng）在实际工作中不（bú）断学习和（hé）成长。

奈飞认（rèn）为（wéi），员工的成长只能由自己负责，员工应该自己管理自己的职业发展。

在面（miàn）试应（yīng）聘者时，奈（nài）飞会（huì）直截了当地告诉对（duì）方（fāng），奈（nài）飞不是一家职业（yè）生（shēng）涯（yá）管（guǎn）理公司。奈飞鼓励员工为自己的成长负责，利用（yòng）公司提供的大量机（jī）会，向那些优秀的（de）同事和管理者学习。

奈飞（fēi）认为，企业不应该期望成为（wéi）员工的职（zhí）业规划（huá）者。在今天快速发展的商业环境中，试（shì）图扮演这种角色是很危险的。

3、薪酬

（1）奈飞为（wéi）优（yōu）秀员工支付（fù）市场最高水平的薪（xīn）酬。

奈飞认（rèn）为，要（yào）确保招到明（míng）星，企业的薪（xīn）酬必须有足够的吸引力。

奈飞（fēi）在招聘方面竞争的对象是谷（gǔ）歌、Facebook这（zhè）样的公司。奈飞的薪酬理（lǐ）念（niàn）是按照市场最高水平付薪（xīn），确保每个（gè）人获得市场最高水平（píng）的（de）薪水（shuǐ）。

（2）奈飞没有一套严格的薪（xīn）酬体系，奈飞（fēi）根（gēn）据员（yuán）工创造的（de）价（jià）值支（zhī）付薪酬。

首（shǒu）先，很多（duō）公司根据（jù）一（yī）套薪酬（chóu）架构决定员工薪酬，每个岗位都有（yǒu）最（zuì）高（gāo）值、最低值和中位值。而奈飞没有这样（yàng）的薪酬（chóu）结构，奈飞的（de）薪酬理念是（shì）看这位员（yuán）工未来能（néng）为公司创造多少价值。比如一（yī）个员（yuán）工可以为公司（sī）带来100万的价值，本来现在给他（tā）付薪（xīn）10万就（jiù）够（gòu）了，但（dàn）是考虑到他未来（lái）的价（jià）值（zhí），公司现在付20万也（yě）愿意。

其次，很多公司每年有一定比例（lì）的绩（jì）效调薪预（yù）算，对工资级别（bié）也有（yǒu）严格（gé）规定。奈飞却不（bú）然，奈飞没有一套严格的薪酬体系（xì），也没有严格的薪（xīn）酬预算，奈（nài）飞根（gēn）据需要自（zì）由地提供薪水。

最后，奈飞也没有（yǒu）一（yī）套（tào）奖（jiǎng）金制度（dù）。奈（nài）飞认为，如（rú）果员（yuán）工是（shì）成年人，自然（rán）会把公司利益放到（dào）首（shǒu）位，年终奖并不能让他们更加（jiā）努力或更有（yǒu）效率地工（gōng）作。奈（nài）飞允许员工选择“薪酬（chóu）结构（gòu）”，员工可以根据（jù）自己（jǐ）需（xū）要，选择薪酬中有（yǒu）多少部分（fèn）是工资，有多（duō）少比例是期（qī）权。奈飞并没有把期权当成“金手（shǒu）铐”来（lái）使用。

（3）告别密薪制，让（ràng）薪酬透明

很多（duō）公（gōng）司对薪酬采用保密制（zhì）度。奈（nài）飞认为，企业（yè）采用薪酬保（bǎo）密（mì）制度的原因，要么是公司的薪酬低于市场平均水（shuǐ）平，要么是因为（wéi）企业的薪（xīn）酬体系无法向员工解释清楚为什（shí）么薪水要如（rú）此支付（fù）。

企业薪酬（chóu）透明可以提升企业的（de）绩（jì）效文化（huà）。薪酬透明（míng）可以让企业明确薪酬分配理念，因为企业（yè）需（xū）要（yào）向员（yuán）工清楚解释薪（xīn）酬制度为什么应该是（shì）这样的，而不是那样。

4、绩效

Netflix认为伟大的工作场（chǎng）所是拥有一群超（chāo）级棒的（de）同事，而（ér）不在于“上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对和漂亮的（de）办公室（shì）”（当然（rán），Netflix也有（yǒu），但仅仅是（shì）为了留住最（zuì）棒（bàng）的同事）。他们雇佣最优秀的人（rén），确保每（měi）个岗位（wèi）上都有明星员（yuán）工，每一名员工都有责（zé）任确保（bǎo）价值观的延续（xù）。Netflix明确提（tí）出（chū）“我们（men）是个团队，不是个家庭（tíng）”，每位领导（dǎo）能（néng）够“明智地聘用、培（péi）养（yǎng）和裁（cái）员（yuán），所（suǒ）以我（wǒ）们在（zài）每个岗位上都是明（míng）星员工”。在Netflix持续做出B级的（de）工作输出（chū），不想着做到A级的效能，只能请他拿钱走人。保持A级（jí）的工作输（shū）出，追求（qiú）最大效用，将会被委以重任，酬以（yǐ）重金。Netflix认为对于程序（xù）型的工作，顶级员工的输出量是一般（bān）员工的2倍；对于创新型/创意型的工作，顶级（jí）员工的输出量是（shì）一般员工的10倍。Netflix追（zhuī）求以（yǐ）顶级员工组成的高效团队。

有很（hěn）多公司为了引（yǐn）来人才对他们进（jìn）行了极大的容忍（rěn），但（dàn）Netflix虽然希望保（bǎo）持多样（yàng）性（xìng）的风格（gé），但要求这个人（rén）才必（bì）须（xū）体现（xiàn）出他所希望的这九种价值（zhí）观（guān），正所（suǒ）谓道不同不相为谋，对（duì）求贤若（ruò）渴的（de）高科技公（gōng）司而言，Netflix很好的坚持了这个原则。华（huá）为、阿里等非常注重价值观，宁可放弃一些有个性（xìng）的“人（rén）才”，但Netfix坚定的（de）用（yòng）最好的薪酬去吸引最顶尖的（de）“人才（cái）”，虽然价值观的尊崇让选拔和招（zhāo）聘更（gèng）加苛刻，但你会发现，真正的“人才“又何尝不具备这（zhè）些（xiē）价值观呢（ne）

（1）奈飞取消了传统的绩效考核方式。

很多企业（yè）每年做年终评估和反馈（kuì），而奈飞的做法是取消传（chuán）统（tǒng）的年度一次（cì）的绩效考核（hé）方式（shì），采取平（píng）时不定期（qī）做绩效反馈（kuì）。

奈飞认为，传统的（de）绩（jì）效评估流程存在（zài）缺陷，而且（qiě）太过耗时。包括埃森哲、德勤、通用电气以及其他（tā）很多公司都（dōu）已经得出和奈飞一样的结论（lùn），而且很（hěn）多公司开发出了很多替代传统绩（jì）效评估的优（yōu）秀方案。

（2）奈飞不支持做（zuò）员工绩效提升（shēng）计划。

很多公（gōng）司做PIP（绩效提升计划），但是到（dào）最后（hòu），PIP都会走样。很多PIP是因为管理者不喜（xǐ）欢某（mǒu）位员（yuán）工或者某（mǒu）位员工的绩（jì）效很差（chà），为了将来把这个员工（gōng）干掉，于是把他（tā）放到PIP里（lǐ）面，走（zǒu）个形式。

5、情景管理而非控制（zhì）员（yuán）工

Netflix认为，最佳的管理（lǐ）是通过设定（dìng）合适的情境而非试图控（kòng）制员（yuán）工（gōng）以达到（dào）最大成果，Netflix推崇的情境管理而非掌控管理（lǐ）。情境管理信奉策略、指（zhǐ）标、假定、目标，明确界定的规则，掌握关于（yú）风（fēng）险的（de）知识，决策所需的透明（míng）信息。避免自（zì）上而下的决（jué）策过程、管理许可（kě）、委员会、计划和流程的价值高于结果。为什么（me）Netflix要用情景管（guǎn）理（lǐ）？因为他们相（xiàng）信高效能人（rén）士如果很好地理解（jiě）了当（dāng）下情景，便能够更好地工作。所以，如果（guǒ）人才犯了错误，管理（lǐ）者应该反问自己，在情境（jìng）设定（dìng）上犯了什么错误？那么如果你需要“控制”员工的（de）时候，你（nǐ）应该确认目标和策（cè）略是否（fǒu）足够清晰和（hé）足够鼓舞（wǔ）人（rén）心。 

二、奈飞管理给我们的启示

奈（nài）飞（fēi）独特的管（guǎn）理理念的产生与奈飞所（suǒ）处行业环境（jìng）和奈飞的发展历程有关。

奈飞所处（chù）的流媒体（tǐ）行业近些年市场变化（huà）迅速。为了最大（dà）限度地满足（zú）客户的需（xū）求，奈飞在近十（shí）几（jǐ）年的发（fā）展历程中，经历了二次（cì）大的转型（xíng），从早年的DVD在线租赁，转型到后来（lái）的流媒体（tǐ），如今又转型为影（yǐng）视（shì）剧（jù）原创内容提供商。

从奈飞的发展历程和HR理念（niàn）诞生过程中，我们（men）可以得（dé）到以下两点启（qǐ）示：

第一（yī）， 企业HR管理没（méi）有最好的（de），只有（yǒu）最适（shì）合的。

企业应如（rú）何看待和学习那些成功企（qǐ）业的HR经验？照着学吗？显然不（bú）是（shì）。因为不同企业（yè）所（suǒ）处环境不（bú）一样，不同企业的管理理（lǐ）念也不（bú）一样。

任（rèn）何（hé）企业的管理理念，都（dōu）是（shì）为了（le）解决企业所面（miàn）对的特定（dìng）问题。

以奈飞（fēi）举例，奈飞主（zhǔ）张改变，是因为流媒（méi）体行业（yè）变化太快，不变就意味（wèi）着出（chū）局。

企业（yè）学习别人的经验，必须将其还原到它所处的（de）处境中（zhōng），才能明（míng）白，哪些能学，哪些不能学，否（fǒu）则，只会是学得“四（sì）不（bú）像”。

比如，同样是高科技（jì）企（qǐ）业（yè），谷歌和奈飞在很（hěn）多HR管理理念和做法上 “大相径庭”。比如奈（nài）飞明确招（zhāo）聘权在用人（rén）经理手（shǒu）上，而谷歌直接剥夺（duó）直线经理的招聘权；再比如，奈（nài）飞（fēi）把绩效评估与（yǔ）薪（xīn）酬调（diào）整脱钩，而谷歌高度重视绩效评估，甚至采取了（le）冗长的绩效等级校准（zhǔn）流程；再（zài）比如，奈飞不在意人才的保（bǎo）留率，而谷（gǔ）歌为了（le）保留优秀员工每年进行员（yuán）工幸福（fú）感调查；再比如，奈飞认为（wéi）员工成长属于个人的事，认为与（yǔ）内部（bù）培养相比，不如外部招聘，而谷（gǔ）歌（gē）会（huì）对绩效处于（yú）团队后5%的员工进行（háng）跟踪（zōng）和帮（bāng）助，并通过精心设（shè）计培训课程打造（zào）学习型组织（zhī）……

谷歌和（hé）奈飞都是非常（cháng）优秀的企（qǐ）业，但它们（men）的很多（duō）HR理念和做法截然不同，主要原因就（jiù）在于二者所（suǒ）处行业环境以及高层管理者管理理念的差异。

所（suǒ）以（yǐ） ，“凡事无绝对，管（guǎn）理（lǐ）无定规”。任何企业（yè）的管理理念和管理制度，都要从企业自身的发展（zhǎn）和（hé）实际出（chū）发。

第二（èr），在（zài）快速变（biàn）化的市（shì）场环境中企业（yè）管理（lǐ）应随（suí）需而变。

如今的商业环境越来（lái）越（yuè）复杂（zá），变化（huà）越（yuè）来越快。不仅是奈飞所在（zài）的流媒体行业，很多（duō）行业都是这样。

在一个变化的时代，企业唯（wéi）一的应对措施就是随（suí）需而（ér）变。

那么（me）究竟（jìng）该怎（zěn）么随需（xū）而变（biàn）呢？

最（zuì）好（hǎo）的方式是采用（yòng）渐进（jìn）式变革方式（shì）：不断（duàn）尝试（shì）新鲜管理理念和管理措施（shī）、不断试错（cuò）、不（bú）惧重新出发，最终收获成（chéng）果（guǒ）。

尝（cháng）试新（xīn）的管理（lǐ）理念可以先在（zài）小部门或小范围试点，取（qǔ）得成功后快速扩（kuò）大战（zhàn）果；如果（guǒ）试点失败，就重新（xīn）开始；只（zhī）要持续不断地进行管（guǎn）理创新和（hé）变（biàn）革，最终会取得（dé）成功（gōng）。

其实，不光奈（nài）飞（fēi）采（cǎi）用渐进（jìn）式（shì）进行（háng）管理变革，很多其他（tā）大公司也是采取这种渐进式（shì）变革方式（shì）进（jìn）行管理（lǐ）变革和创新。

比如通用电气（qì）更新它的绩效评（píng）估流程时就是（shì）采用的渐进式变革方式。

通用电（diàn）气原有（yǒu）绩效管理（lǐ）系统已经（jīng）成功地运行（háng）了数十（shí）年（nián），渐（jiàn）渐地（dì）通用电气发现（xiàn），原有绩效（xiào）管理系统越来越不适应（yīng）公司的发展，所（suǒ）以开始考（kǎo）虑进（jìn）行绩（jì）效评（píng）估流程的变革。

对于通用电气（qì）这样一家（jiā）业务范围（wéi）遍及100多（duō）个国家、拥有30多万人的大型跨国企业，进行一项（xiàng）管（guǎn）理变（biàn）革难度是非常（cháng）大的（de），如果（guǒ）变（biàn）革失败，成（chéng）本也是非常高的。

因此通（tōng）用电气进行新绩（jì）效（xiào）管理方案的试点，先在小部门测试变革，听（tīng）取员工（gōng）的反馈意见（jiàn）。在小范围取得（dé）成（chéng）功后，再在全公司推广。

通过这种渐进式变革方式，通用电气成功地进行了（le）绩效评（píng）估流（liú）程（chéng）的变革。