一、绪论

在当（dāng）今的市场经济环（huán）境下，国有企业（yè）之间的竞（jìng）争越来越激烈（liè）。现（xiàn）今，随着社会和经济的（de）飞速发（fā）展，国有企业想在如此激烈的市场竞（jìng）争中得（dé）到（dào）稳定（dìng）优秀的生存和发展，就要使高效的人力（lì）资源和高效的（de）员工绩效考核制度相结合，以此来促进企业管理的（de）优化，激发员（yuán）工的积极（jí）性（xìng）和（hé）创造力，以便（biàn）更好地完成组织的（de）目（mù）标（biāo）、达成组织愿景。其中（zhōng），很重要的一个环节就是员工的（de）绩效考（kǎo）核，因为个人的绩效结果不仅关系（xì）到每（měi）一（yī）个员工（gōng）的自（zì）身利（lì）益，也关系着国企本身（shēn）的（de）长（zhǎng）远（yuǎn）发展，这（zhè）对企业（yè）的发展具有（yǒu）巨（jù）大意义。同时，国有企业的绩效考核结果对于确定企业员（yuán）工的（de）薪金报酬、发放的奖金及职务的（de）调整变动等方面都具有直接的影响（xiǎng），不仅如此（cǐ），这还关系到（dào）国有企业（yè）的未来发展和中国经济的未（wèi）来前景。为了国（guó）有企业（yè）的长期发（fā）展，必须对国有企业（yè）员工绩效考（kǎo）核进行改革。 

二、绩效考核（hé）的（de）基本内容

1. 绩效考核的准则

一（yī）是（shì）关键指标的（de）准确性；二是考核内（nèi）容的合理性；三是考核过程的公平（píng）性；四是考核结（jié）果的客观（guān）性（xìng）。国有（yǒu）企业要将考（kǎo）核（hé）结果与员工切身利益相联（lián）系，不（bú）仅要将（jiāng）绩效考核反映（yìng）到（dào）最终结（jié）果（guǒ）里，还（hái）要落实（shí）到细微工作中（zhōng）去。企业制定考核的指标后，要及（jí）时对企业员工进行公示，让所有员工都了（le）解和清（qīng）楚企业员工（gōng）绩（jì）效考核（hé）的方式和标准。绩效考核应利用明确的制度（dù）化标准去衡量（liàng）每（měi）名员工（gōng）的工作效率，掌握员工（gōng）工（gōng）作情况。因（yīn）此，绩效考核体系包含的（de）每（měi）个（gè）指标（biāo）都应体现它的（de）目的（de）。若绩（jì）效（xiào）考核的指（zhǐ）标自身无（wú）法满足（zú）上（shàng）述准则（zé），也就意味（wèi）着绩效（xiào）考（kǎo）核无存在的（de）根本（běn）性依据。

2. 绩效考核（hé）的内（nèi）容

一共有（yǒu）三个方面：一是绩效（xiào）方面；二是能力（lì）方面；三是态度（dù）方面。而作（zuò）为国有企业的考（kǎo）核内（nèi）容，首当其冲的（de）就是（shì）工作绩（jì）效，工作（zuò）绩效是绩效考（kǎo）核中最重要的内容，所以绝大部分国（guó）有（yǒu）企业都将工作绩效考核（hé）视为年度工作重要的（de）一（yī）部（bù）分。工作（zuò）能力（lì）可（kě）以从绩效考核中看出来，同时也（yě）能看出（chū）来员工对企业的贡献程度。工（gōng）作能力（lì）是指员工（gōng）能否胜任该项工作所（suǒ）具备（bèi）的素质、知识与技能，这些都可以从绩效考核中得出。工作态度就是（shì）指（zhǐ）员工对待工作积（jī）极或是消极，这也决定（dìng）了员工的（de）工作效率的高低（dī）程（chéng）度，直接影响着员工的薪资福利待遇。

3. 国有（yǒu）企业绩效考核（hé）的工具

（1） 目标管理

德鲁（lǔ）克认为（wéi），一个组（zǔ）织的使命和最终目的都必（bì）须（xū）转化为目标，而总体目标则只有分解为更小的目标以后，才能够被（bèi）员（yuán）工更容易的接受（shòu）和（hé）实（shí）现，并且，他认为设置的目标应当（dāng）满（mǎn）足“SMART”原则。在国有企业中（zhōng），关于考核目标（biāo）的确定，需要让老板和下属一起，根（gēn）据企业（yè）的总体（tǐ）目标，各自制定目标，并（bìng）在目标管理的实施阶段，管理人员进行权限下放，让员工（gōng）做到（dào）自我控制，独立自主地完（wán）成（chéng）各自选择并确定的工作任务，这样有利于发挥员工的（de）主（zhǔ）观能（néng）动性、有利于激励员工的工作积极性（xìng）、有利于激发员（yuán）工的创造（zào）性。而在国有企业中，目标管（guǎn）理的（de）实施要注意几个先决条件：参与式的管理模式（shì）、组织清晰有序、及（jí）时准确（què）的反馈总结。

（2） 关键绩效（xiào）指标（biāo）

关键绩（jì）效指标（biāo）是（shì）指将（jiāng）组织战略目标逐步分析（xī）而最终产（chǎn）生的，具有可操（cāo）作性，可以（yǐ）用以衡量组织战略（luè）实（shí）施效果的关键性指标体系，可以达到提（tí）升企（qǐ）业（yè）经营（yíng）管理水平和经济效（xiào）益的作用。同时，企业战略目标也（yě）可以被（bèi）有（yǒu）利促进。关键（jiàn）绩效（xiào）指（zhǐ）标是一个整体性的（de）指（zhǐ）标体系，这其中包含三个层次：组织、部门和个人的指标。

（3） 平（píng）衡计分卡

平衡计分卡（kǎ）是一（yī）个由财务（wù）、客户、内部业务流程（chéng）、学习和成长等四（sì）个方面构成，用来（lái）将企业战略（luè）的总体规划（huá）转（zhuǎn）化为（wéi）可以进行量（liàng）化的指标（biāo），并且可以有（yǒu）效地去衡量各个指标和具体的目标值，从而制定出与指标相对应的详（xiáng）细行动计划方案和预算管理表格。平衡（héng）计分卡不只（zhī）是一个对战略进行描述的工具，也是平衡很多指（zhǐ）标的重（chóng）要方法，利用平衡（héng）计分卡是为了实现企（qǐ）业价值最大化。

随着知识经济的快速（sù）发展，绩效管理工具正在逐（zhú）步呈（chéng）现出以战略为中心（xīn）、多维度、多角度、多层次的发展趋势（shì）。国有企业应该清晰地认识到使用绩效管理工具的优势（shì）和劣势，并（bìng）结合国（guó）有企业的具体实际，科学合（hé）理的应用和（hé）完善绩效管理工具，以提高企业（yè）的绩效管（guǎn）理水平（píng）。

4. 绩效考核对国有企业（yè）的（de）重要性

（1） 实现人力资源最佳（jiā）配（pèi）置

目前现代（dài）国有企业的公司规模宏大（dà），数量多，所以（yǐ）设置的岗位也很多，不（bú）利于单位组织的改革发展。通过绩效考核可以更明了（le）的看到员工的优势（shì）和长（zhǎng）处。对员工进行绩效（xiào）考核还能够（gòu）为企业（yè）创造（zào）更（gèng）高的经济效益，并且对员工自身的发展也有一定的好处。

（2） 实现按劳分配竞争机制

现如今（jīn），由于（yú）私人企（qǐ）业中的竞争十分激烈，所以就会导（dǎo）致（zhì）一系（xì）列的负面（miàn）连（lián）锁（suǒ）反应（yīng），所以企业要求对员工进（jìn）行绩（jì）效考核，如果员工没有高绩效就会被淘汰或者降（jiàng）职，然后导致私企中失业率较高，会出现较为严（yán）重的抵触情绪，工作稳定性差，这与国（guó）有企业中工作稳定、薪（xīn）金稳定形成对比。国有（yǒu）企业（yè）工作情况相对稳定，这样就会（huì）导致国有企业员工消极怠工（gōng），会严重影响经济效益（yì）。

（3） 充分挖掘（jué）人力资源价值

进行绩效考核可以有效发掘员（yuán）工的优点和长处，通过绩效考核（hé）可以将（jiāng）员工分配到他自己擅长的领域和岗位（wèi）去，为他（tā）个人的价值（zhí）实现和企（qǐ）业的经济（jì）收益达到最大。如果有“双担”人员，则（zé）可以让（ràng）身（shēn）兼数职的人来为企业创造更大的价值，进一步提升其职业认同。

三、国（guó）有企业绩效考核（hé）的现状及存（cún）在（zài）问题（tí）

1. 绩（jì）效考核体系目标尚未明确

我国目前（qián）国（guó）有企业所运用的绩效考核体系存在（zài）问题，首先（xiān）就包（bāo）括没有明确制定绩效考（kǎo）核目标（biāo），这就（jiù）导致绩（jì）效考核目标所具有的（de）针对性（xìng）不强、有（yǒu）效（xiào）性不充（chōng）分。同时，这也会导（dǎo）致制（zhì）定（dìng）的绩效（xiào）考核目标的客观科学性不（bú）丰富，可能（néng）会（huì）使绩效考核呈现的最终（zhōng）结果的参考性不够。绩效考核的（de）主题（tí）目标不（bú）明会令员工反感（gǎn）。当前企业（yè）在（zài）绩效管理和评价中仅是针对绩（jì）效指标来完成对（duì）工作的评价，无（wú）法（fǎ）真正指导企业的（de）发展和（hé）经营工作。

2. 管理理念较为传统

现在（zài）还是有很多（duō）国（guó）企（qǐ）的绩效考核方法和（hé）理念（niàn）较为传统（tǒng），不（bú）敢引进新兴的管理理念和方式，导致绩效管理思路较为（wéi）传统，与新时代企业发（fā）展需求有（yǒu）一定的脱节。这样不能解决员工在工作中（zhōng）出（chū）现（xiàn）的问（wèn）题，也不能及时发（fā）现员工的绩效差异，不（bú）能进行有效管（guǎn）理。如此便会出现（xiàn）绩效考核（hé）结果无法（fǎ）有效体（tǐ）现员（yuán）工的实（shí）际情况，进（jìn）而影响人力资源管理效果。

3. 考核（hé）制度不够（gòu）完（wán）善

完善的考核制度是保障绩效考核效果的重要基础，对考核过程进行（háng）科学规范，但（dàn）当（dāng）前的考核制度建（jiàn）设相对滞后，缺乏长效管（guǎn）理机（jī）制，无法（fǎ）根据实际管理（lǐ）情（qíng）况（kuàng）对相（xiàng）关规（guī）章制度进行（háng）及时调整，无（wú）法对考核工作提供有效的制度保障。很（hěn）多国企虽然设置了考（kǎo）核制度，但是缺乏监督环节（jiē），这样的员工绩效考核如果缺失（shī）了其（qí）他部门进（jìn）行辅（fǔ）助、支持和监（jiān）督，就算已经制定了有效的考核指标和内（nèi）容（róng），也依然无法达到理想的效果。

4. 考核（hé）结果的利用率不高

绩效（xiào）考核结（jié）果是人力资源管理的重要依据，但（dàn）在（zài）实际的管（guǎn）理活动中（zhōng），考核结果的利用（yòng）率较（jiào）低，无法将绩效（xiào）考核与其他管理活（huó）动进行有（yǒu）效结（jié）合，不利于绩效考核价值的高效实现。绩效考核的（de）结果和（hé）现（xiàn）实的联系不紧密，就不能（néng）将结果（guǒ）运用到员工培训（xùn）、职位（wèi）晋升等管（guǎn）理活动中（zhōng）。国有企业在进行（háng）绩效考核之后并没有对员工公（gōng）布考核结果，很多员（yuán）工经常质疑其真实（shí）性，这样（yàng）的（de）绩效考核的反馈（kuì）利用率不高、绩效考核的作用发挥不全面。

5. 考核过程缺少沟（gōu）通（tōng）机制

考核过程（chéng）缺少沟通（tōng）机制考核过程的交流与沟（gōu）通（tōng），对企业（yè）绩效考核的有效（xiào）实施起着至（zhì）关重要的作（zuò）用。国有企业中，管理层次繁多（duō）冗长，这就使得（dé）管（guǎn）理层（céng）和员工之间、管理（lǐ）层和管理层之间的沟通出现问（wèn）题，从而导（dǎo）致有（yǒu）关绩效考（kǎo）核的信息（xī）传递也会出（chū）现问题，最终使员工无法在绩（jì）效考（kǎo）核中找（zhǎo）准（zhǔn）自（zì）己的位置、不足之（zhī）处、改进方面和个人价（jià）值，更无法从绩效考核中得到自我成就感和满足（zú）感。绩效考核（hé）中缺少沟通机制的（de）话，在很大程（chéng）度上影响了考核对员工指导作用（yòng）的（de）发挥（huī）。

四、国有企业（yè）员（yuán）工绩（jì）效考核优化（huà）措施（shī）

1. 明确（què）绩效（xiào）考核目标

绩效考核的第一步就是要明确绩效考核目标，只（zhī）有先将（jiāng）绩效考（kǎo）核的目标确定（dìng）了才会有计划（huá）和分析（xī）。国有（yǒu）企业绩效考核要想建立（lì）一（yī）个完整（zhěng）的考核（hé）体（tǐ）系，就首先要（yào）结合（hé）企业的实际情况，再和部门、管理层和员工层进行（háng）充分沟通的基础上，根（gēn）据每个部门的不同特点因（yīn）材施教做（zuò）出（chū）不同的考核指标。适时引入市场化激励机制（zhì），注重结果（guǒ）性指标与过程性指标的均衡，定性指标与定量指标的平衡（héng）。不仅如此，企（qǐ）业内部（bù）还（hái）应当根据具体实（shí）施反应进行（háng）适当调整（zhěng），加强部门之间的（de）联系沟通，适时修订目（mù）标和指标，调整校改考（kǎo）核方案并（bìng）确定绩效目标。

2. 更新管理理（lǐ）念

作为国有（yǒu）企业（yè），不应当死（sǐ）守规矩，应当引进新型（xíng）管理（lǐ）方式，创新管理理念。随着（zhe）时代的（de）发展和知识的进步，新（xīn）员工的（de）认知创新（xīn）也（yě）在不断（duàn）更迭。作（zuò）为国有企业，应当跟进（jìn）时代的步伐，将新员工的新风尚（shàng）融入到（dào）管（guǎn）理理念当中，循序渐进。管理理念（niàn）的创新还需要以满足大（dà）多数人的需求为（wéi）基础，才能达到（dào）创新（xīn）管理理念的最大满意度。

3. 建立完善的绩效考核机制

企业在对员（yuán）工进行绩效考核（hé）时需要（yào）多角度（dù）地（dì）看（kàn）待问题，考核的基本指标就（jiù）是工作人员是否能够按时（shí）按（àn）量（liàng）地完（wán）成每天的工作内（nèi）容，保（bǎo）持（chí）绩效（xiào）考核机制（zhì）的活力（lì）与（yǔ）健（jiàn）康。通过制定（dìng）明确（què）的规（guī）章（zhāng）制度，为绩效考核提供（gòng）一定的（de）参考标准。从绩（jì）效考核的人员挑选、机制的流程制定（dìng）、绩效目标的确定、绩效考核结果的分析（xī）、考核结果（guǒ）的（de）利用价值等方面，都要形成一套完成流畅的绩效考核机制。混乱的考核机制只会导致考核的不准确性更大，结（jié）果的（de）可（kě）利用部分更低，终究（jiū）会是一场绩效考核（hé）的（de）闹剧。

4. 加（jiā）强绩效考核结果反馈

当绩效（xiào）考核完成之后，要注意（yì）绩效考核（hé）的反馈（kuì）结果，这（zhè）样有（yǒu）利（lì）于员工（gōng）根据自己（jǐ）的绩效考（kǎo）核结（jié）果，发现（xiàn）自己的不（bú）足之处，进（jìn）行（háng）调整或更改，从而提高自我能（néng）力（lì）和工作效率。国企内部管理人员应当协同负责考（kǎo）核的人（rén）员，根据考核结（jié）果对此次考核过（guò）程进（jìn）行及时（shí）复盘，便（biàn）于（yú）落实考核结（jié）果（guǒ）的反（fǎn）馈应用。在绩（jì）效考核（hé）结果的奖惩中，对于（yú）表（biǎo）现不错、过往对企业（yè）公司有重大贡献的员工需要进行奖励，使员工能够在工（gōng）作中发挥出自（zì）己更大的能力和价值，为企业（yè）的运行（háng）提供更大的动（dòng）力。对于表现情况不太（tài）好的（de）员工，要及时进行沟（gōu）通了解情况，采取相应的处理方法，加（jiā）强管理。在员工有绩（jì）效考核相关疑问时，能够做到及时且（qiě）准确的（de）回复。

5. 健全绩效沟通管理机制

为保障（zhàng）国有企业绩效管理过程中（zhōng）绩效沟（gōu）通工作（zuò）开展的有效（xiào）性，必须（xū）建（jiàn）立完善的绩效沟通（tōng）机制，持续性（xìng）地开展（zhǎn）绩效沟（gōu）通。国有企业（yè）应（yīng）该基于实际，同员工交流（liú）讨论，努力（lì）使管理者（zhě）和员工之间的（de）双向沟通具有（yǒu）一定的效果的作用，从根本上（shàng）提高（gāo）绩效沟通的（de）效率、提（tí）高绩效评估的结果反馈、更好地满足员工绩效沟通的需（xū）求。在（zài）制定沟通机制过（guò）程中，不根据（jù）目标管（guǎn）理方法（fǎ），加强每个员工的参与度，尽量使得每名员工都能够制定（dìng）自（zì）己的绩（jì）效目标（biāo）。企业也要通过绩效沟（gōu）通去及时地发现问题，找出问题原因、解决问题。与此同时，也（yě）需要企业上（shàng）下根（gēn）据大方向不（bú）断调（diào）整绩效（xiào）指标，最大程度地发挥沟通机制的积（jī）极作（zuò）用，进而更好地（dì）提高（gāo）组织效率。

五、结束语（yǔ）

国有企业的管理中（zhōng），员（yuán）工绩效考核（hé）是很（hěn）重要的（de）一部分（fèn）。对员工进行必（bì）要的（de）绩效（xiào）考核有利（lì）于对（duì）员工的情况进行（háng）详细的了解，通过绩效（xiào）考核可（kě）以为国企的管理提供相应的依据，改善（shàn）管理方（fāng）式，以（yǐ）此来调动员工的工作积极性（xìng）。优秀的（de）绩效（xiào）考核离不开完善的考核计划、明确的考核目标和指标，所（suǒ）以（yǐ）要明（míng）确考核（hé）原则，优化考核体系，加强绩效考核过程中的（de）沟通，逐步完善内部考核制度，让员工及时了（le）解自己的绩效考核结果（guǒ）。高层管理人员要根据考（kǎo）核结（jié）果及时完善管理（lǐ）方法（fǎ），改进管（guǎn）理手（shǒu）段，为员工的个人（rén）成长创造有利条件，让员工对企业（yè）有归属感（gǎn）、对自身有荣（róng）誉感、对工作（zuò）有成（chéng）就感。同时端正自己的工作态度，认识自（zì）己的不足，不断地学习和进步，这（zhè）样才（cái）能在企（qǐ）业中（zhōng）得到很好的发展，实现自（zì）我价值。国有企业绩效管理工作与企业沟通水平的（de）高低有着密（mì）不（bú）可分的（de）联（lián）系（xì）。绩（jì）效结果的充分利（lì）用不（bú）仅能够提升各个员工的工作质量，也能体现出绩效考核的真正（zhèng）价值（zhí），从（cóng）而提升（shēng）国（guó）有企业运营的管理水平。因此要完善国有企业的绩效管（guǎn）理沟（gōu）通渠道，让员（yuán）工能通过（guò）多种方式表达自己的想法，推动国有企业管（guǎn）理成效的提（tí）升，促进国有企业整体水（shuǐ）平的（de）提高。