经（jīng）典问（wèn）题（tí）一：多元化战（zhàn）略的对与（yǔ）错

       对（duì）于中国企业从多元化发（fā）展，成功转型专业化发展这样的案例，我个人的经验（yàn）确（què）实没有（yǒu）看到（dào）很多（duō）。但是，从集（jí）团（tuán）化、多元化转型专业化（huà），有些背景（jǐng）需要了解。

 首先（xiān）多元化战（zhàn）略的成败与中国（guó）市场的发展阶段密切相关。其（qí）实，多（duō）元化（huà）战略（luè）在中国（guó）也曾有过普遍成功的（de）阶段，比如在改革开放的四十（shí）年里，尤（yóu）其是中后段。因（yīn）为（wéi）那个（gè）时候（hòu）市场整体呈现高增（zēng）长，所以对于企业来说（shuō），面对高增长（zhǎng）的市场（chǎng），自身的业务越多，体系内就容易（yì）有越（yuè）强的协同（tóng）性，比如在品牌（pái）、渠（qú）道、客户和运营这（zhè）些方面，所以那（nà）时候企业普遍（biàn）有做（zuò）大做（zuò）强（qiáng）的梦想。

 在1960-1980年间，也（yě）就是美（měi）国第三次（cì）和第四次并购潮爆发（fā）的时候，也是美国多元化企业大兴（xìng）起（qǐ）的阶段（duàn），多（duō）元化集团（tuán）在美国（guó）一般叫Conglomerate（垄（lǒng）断集团）。在这个时期，多元化战略或者说多（duō）元化（huà）发展模式，应该是最为成功（gōng）的（de）模式，这其中最（zuì）具代表性的应（yīng）该就是GE（通（tōng）用电气）。虽（suī）然现在GE出（chū）了一些问题，但（dàn）是当（dāng）时GE的收并购（gòu）体系和能（néng）力之完善已经达（dá）到了相（xiàng）当（dāng）高的水平。他们能（néng）够（gòu）很精准的选择标的、估值和（hé）完成（chéng）并购，并且有效的（de）推动（dòng）并购后整合，实现最（zuì）终的协同性。美（měi）国这类企业还有（yǒu）很多，比（bǐ）较知名的还包括ITT和Tyco等等，现（xiàn）在仍然很知名还有丹纳赫，尤其是他们的DBS。

 所以，如果简单地说多元（yuán）化战略不好，其（qí）实并不客观，只能说它有它适应的（de）时代，而那个时代（dài）就是高增长时代，对于美（měi）国（guó）和中国来讲都是这种情况（kuàng），只不过所经历的高增（zēng）长（zhǎng）时代在时间段上有（yǒu）所（suǒ）差异而已。

发展趋势：迈向专业化战略

 那么（me），现在为什么（me）开始从多元化战（zhàn）略转向专业化（huà）战略？归根（gēn）结底是因为增长空间受限，竞争压力增大，使得多元化（huà）集团体系内的协同性价值开始降低。通俗点说，以前做大（dà）做强，比盘子、比实力、比规模（mó），压人（rén）一头的（de）企业就（jiù）有更（gèng）好的发展空间。但是，现在如果说（shuō）在相应领（lǐng）域做的不是很好，或者（zhě）说没有做明白（bái），那很有（yǒu）可能就（jiù）做不下（xià）去，因为现（xiàn）在所强调的是专精特新，而不（bú）再强调规（guī）模效应，局部（bù）做（zuò）深做透（tòu），才有（yǒu）更强（qiáng）的竞争力。

 我们之前（qián）有过（guò）一次讨（tǎo）论战略管理（lǐ）的线下活动（dòng），我对其中一位战略人嘉宾（bīn）的（de）发言印象很深。他说好多企业比较善于做加法，因为这样比较容易，新上一个业（yè）务（wù）、买一（yī）个公司，这个（gè）大家都能做，反复叠加（jiā）就能做大规模，但是如前所述在市场比较好的时候可以这么操作。但是市场不（bú）好（hǎo），企业做减法就很（hěn）难，或者说（shuō）很少有人有这（zhè）个胆量（liàng）和（hé）能（néng）力来（lái）做减（jiǎn）法。因（yīn）为做减法的时候，减了（le）一块（kuài）东西要确保（bǎo）整栋楼（lóu）不塌（tā），甚至于能够获得更好的效率和效益（yì），这需要对整个系（xì）统有更深（shēn）刻的认识和（hé）更大的变革勇气，这个时（shí）候就需要真正（zhèng）有水平的领导者才能做得（dé）到（dào）。

       其实（shí）企业本（běn）身就是（shì）很多（duō）部分零散连（lián）接起来的一个体系，很多（duō）时候或（huò）者说很多情（qíng）况下（xià），大家并（bìng）不是铁（tiě）板一块，有着各自不同（tóng）的利（lì）益诉求，这就使得推动企业的专（zhuān）业化转型会更（gèng）为（wéi）困难，所以（yǐ）才需要研究其他企业转型成功的案例或者方法，来（lái）给自己（jǐ）的（de）转型提供经验。

       因为简单来说，变化（huà）加剧引发市（shì）场（chǎng）动荡，企（qǐ）业在这（zhè）种动荡之（zhī）下，希望能够生（shēng）存和（hé）发展，自身是必须要有（yǒu）更（gèng）强的内在连接和竞争力，那么唯一的方（fāng）式（shì）只有聚焦，聚（jù）焦到（dào）特定行业或者（zhě）领域，从而实现专业化发展，构（gòu）建专（zhuān）业壁垒。而过往的多元化集（jí）团，尤其是非相（xiàng）关多（duō）元化集团，其（qí）内部各个（gè）业（yè）务的连接比（bǐ）较松散和脆弱，更多是在借助（zhù）市场大势和公司的（de）规模（mó）与品牌背书（shū）在发展，但是（shì）一旦（dàn）到（dào）了专业竞（jìng）争（zhēng）时代，市场走弱，客（kè）户不再关注规模（mó）和品牌（pái），而开始关注专业（yè）优势的时候，这种模（mó）式（shì）自然也就慢慢（màn）失效了（le）。其实中国的咨（zī）询行（háng）业也在面（miàn）临（lín）这种转变。而（ér）且在中国这种过度多元化失败的案例会越来（lái）越多，之前（qián）的（de）海航、方正等等都是如（rú）此。所以毫（háo）无疑（yí）问的（de）时候，时代变了成功的模式（shì）必然也（yě）需要跟着变化。

      在中国，最近的多（duō）元化趋势（shì）还（hái）是在（zài）互联网（wǎng）行业，在这个行业基本的逻辑是赢家通（tōng）吃，所以由于网络效应（yīng）的特点，成功的（de）互联（lián）网企业（yè）都会形成一定的垄断，并（bìng）以此（cǐ）为（wéi）基础借（jiè）助强大（dà）的（de）流量（liàng）和资本优势，加速收并购（gòu）从而构建自己的多元（yuán）化（huà）业务，现在叫做生态，所（suǒ）以可以说这也是（shì）多元化战（zhàn）略的一个现代（dài）演进版。但是，这样形成了垄断（duàn）、或者说影响了传统从业者、或（huò）者更进（jìn）一步（bù）说是否（fǒu）真（zhēn）的增加了资源配（pèi）置（zhì）效率还是问号，所以这也是市（shì）场甚至政府（fǔ）层面不愿（yuàn）意看（kàn）到的，因（yīn）此才（cái）开始祭出反垄断（duàn）大旗和建立反垄（lǒng）断（duàn）机（jī）构来遏制这种趋（qū）势（shì）。

       但是现在多元化（huà）战略（luè）的成功还有两种可能（néng）性，一种就（jiù）是国有企业，通过国家信用和强管控能力来实现多元化发展（zhǎn），这（zhè）个首先（xiān）是实现了强势的（de）内核，与（yǔ）一般（bān）市场化（huà）发展的（de）多元化企业（yè）不太一样。比（bǐ）如（rú）华（huá）润、中信、招（zhāo）商、光（guāng）大（dà）等等（děng）这（zhè）些也（yě）都（dōu）是比较（jiào）成功的（de）。再（zài）一种可能（néng）性（xìng），就是家族企业，比较典型的就是韩国的大型集（jí）团，比如三星、LG、现代等等。他们更多是通过家族血缘（yuán）关系或者类似的文（wén）化延（yán）伸才（cái）能够做好这样的多元化企业。所以（yǐ）现在（zài）看来多元化集团能够成功，关键（jiàn）还是在于能够有一个强大的（de）文化和管理内核，如果只是（shì）借助市场趋势（shì）简（jiǎn）单叠加的（de）集团化企业，其实是很难（nán）在（zài）高竞争、低增长的环（huán）境下保持完整，这时（shí）候如何壮士断腕，保（bǎo）留核心业务（wù），裁撤关联性低、竞争（zhēng）力差的业务成为了关键，如果这一步（bù）能够做成功（gōng），这个多元化集团自然而（ér）然，也就从多元化（huà）发展变成了专业化发展了。

     “当前这（zhè）个变局频（pín）出的时（shí）代决定了，无（wú）论是（shì）中（zhōng）国还（hái）是（shì）国（guó）外，专业化（huà）肯定（dìng）是一个大的走向或者趋势（shì）。”

经典（diǎn）问题二（èr）：名（míng）企案例对标的困境

 从（cóng）我们对很多中国企业（yè）的研（yán）究来看，发现一个很有意思的现象，就是很（hěn）多的企业管理者不愿意学方法（fǎ），而更愿意学知名企业的案例（lì）。为什么（me）？因为案（àn）例很直接（jiē）、很鲜（xiān）活（huó），再加上是知名企业的成（chéng）功，所以很（hěn）有说服力，在公司里面（miàn）也（yě）容易推动。而且对于那些（xiē）真正在华（huá）为、阿里操盘过具体业务（wù）的人，他（tā）们确实也可以讲出更多具体的事情、关（guān）键的判断和（hé）更多操（cāo）作（zuò）的细节与经验，从而（ér）让大家觉（jiào）得收获（huò）满满，甚至于（yú）马上就可以在（zài）自己的企业（yè）实践（jiàn），很快拿到效果，这个（gè）收获应该是（shì）相当的直接（jiē）。

 企业所处的阶段不同也会有不同的学（xué）习方式。对于外资（zī）企业，实践很重（chóng）要，但是更为重要的是方法论，讲（jiǎng）方法论他们是有（yǒu）接受度的。而中国企业的管理者在理论上往往基础（chǔ）不（bú）扎（zhā）实，在战略这个领域尤其如此。因为缺乏理解一些战（zhàn）略（luè）方（fāng）法（fǎ）和理论的基础，所以就听不（bú）懂这个理论和（hé）方法到底（dǐ）能怎么（me）用，自然而然就觉得（dé）讲方法（fǎ）虚无缥缈（miǎo），没有什（shí）么（me）实际的价值（zhí）。

名企案（àn）例（lì）对标的逻（luó）辑（jí）

       在战略领（lǐng）域知名（míng）企业案例的（de）使用应该是这样一（yī）个过程。

       首先要把这些知名企业的案例整理（lǐ）归纳成一些一般性的原理或（huò）者规则，然后再把这些一般性的原理或规则，针对性（xìng）地用到你的企业（yè）所（suǒ）在的行业和领域的特殊环境中去。

 然而（ér），很多企业并不（bú）知道有这（zhè）样的曲折过程，而（ér）是（shì）秉持拿来（lái）主（zhǔ）义，学了（le）什么直接拿（ná）回来就用，这样的话运气好了能用（yòng）出来（lái）一些效果，运气一般的（de）话可能就没有（yǒu）什么效果，如（rú）果运气差了（le），可能还会造成邯郸学步的问题（tí），把企业原来（lái）的一些很好（hǎo）的体系（xì）给打乱了。

 要用知名企业的案例、对标，包括他（tā）们的方法和理论，企业本（běn）身（shēn）得有消化吸（xī）收（shōu）这些（xiē）知识的水平和能（néng）承载（zǎi）这些东西的基础（chǔ）。但（dàn）是，大家往往不这么看，因为觉得（dé）名（míng）企的案例很直（zhí）接（jiē），你看（kàn）他弄的都这么好（hǎo）了，我直接拿过来用就不行了嘛（ma）。

 如果我们回到战略最初的定义，就是你和它是不是一样（yàng）？这是一个问题。第二、你的基础（chǔ）和它的基础（chǔ）是不是一（yī）样？第（dì）三、你所处的环境和它所处的环（huán）境是不是（shì）一样？所以，这个案（àn）例的使用需要看很多条件，并不是复制过来就可以用。如（rú）果真是简单（dān）复制会带来（lái）什么问题呢？

 虽（suī）然（rán）可能（néng）学得挺认（rèn）真，但（dàn）是没（méi）有领悟到精髓，只是抄了表面，结果就是导致关键因素没有（yǒu）把握（wò）住，赔了夫人又折兵。

发挥名企（qǐ）案例对标的价值

       知名企业的案例和（hé）方法不是不能（néng）学，而是要想清（qīng）楚以什么心（xīn）态和什么目的来学，肯定得有（yǒu）一个解剖、解构、分析（xī）、对（duì）应（yīng）这样一系列的过程。最终（zhōng）可能是说你学的案例里面某一块融合到你自（zì）己的既有体系上发（fā）挥了价值（zhí）。所（suǒ）以，如果以华（huá）为（wéi）为例，有（yǒu）人问华为是不是学习了某一个（gè）领先的理论从而获得了今（jīn）天的成功，我觉得不是（shì）。如果（guǒ）你仔细研究华（huá）为的发展过程，尤其是（shì）它的管理（lǐ）体（tǐ）系和机制不（bú）断（duàn）完善的（de）过程（chéng），就能发现他是一个不断学习（xí）和消化的过程。他（tā）可能跟这个（gè）公司学习一些，消化（huà）了，再跟（gēn）那（nà）个公（gōng）司学习一些，再消化。而不是将（jiāng）自（zì）己的未来寄托在某个（gè）知名公司或者某个学术大（dà）咖（kā）的单一成功理论上面，希望自己（jǐ）一次性搞（gǎo）定所有东西。所以，华（huá）为最强的（de）能（néng）力应（yīng）该是（shì）学（xué）习能力，他们也叫萃取。很（hěn）多企业不应该仅仅是（shì）学习华（huá）为的现有的一（yī）些方法和体系，而是要学习华为怎（zěn）么学习别（bié）人的方法，那个才是构建自身竞争力的关键。

       所以（yǐ）总（zǒng）结来看，案例当（dāng）然是（shì）战略很主要的一个部分，但是（shì）理论（lùn）也是非常关键的部分（fèn），而且这两个（gè）东西必须组合到一起才能有用。很（hěn）多（duō）人现在觉得案例直（zhí）接，理（lǐ）论复（fù）杂，所以（yǐ）不研究理（lǐ）论而只抄袭（xí）案例，这（zhè）样充其量也只能拿（ná）到行业的第二名，而且更（gèng）大（dà）的问题是（shì），如果大家都学（xué）习某个知名企业，真的获得（dé）了（le）成（chéng）功，那很可能是（shì）又出来（lái）一堆很类似的（de）企业，这（zhè）样其实会导致更激烈的竞争。

 这样（yàng）无论对（duì）行业和企业的发（fā）展（zhǎn）和（hé）创新（xīn）都（dōu）没有（yǒu）什么好处，所以还是（shì）要批判地、理性地（dì）、脚踏实（shí）地地学习（xí），才（cái）能（néng）真正学到精华，然后逐步完善自身的体系，从而获得在相应（yīng）领（lǐng）域的（de）独特优势（shì），这（zhè）个才是上一（yī）篇文（wén）章提到的适（shì）应专业化趋势（shì）的正确路径。

“复制案例还有（yǒu）一个（gè）根（gēn）本性的问题（tí），在于可能学得越认真，离你自己（jǐ）原来的特（tè）色就越远。”

经典问题三：如（rú）何对战略实现（xiàn）量化

       讨论这个问题，需要稍微深入解释一下价值导（dǎo）向（xiàng）型（xíng）管理理（lǐ）论，其实这是在欧美发达国家1980年前（qián）后发展出来的一套理论，应该说有（yǒu）相当的历史，但是在中国还处在比较前（qián）沿的阶段。

 这套理论（lùn）的基（jī）础是股（gǔ）东（dōng）价值理论，包（bāo）括更为基础的MM定理，其最大的价（jià）值就是能够将定性的战（zhàn）略和举（jǔ）措，最（zuì）终通过一整套方法把结果量化出来（lái），直到产生对TSR也就（jiù）是股东（dōng）总价值的提升。这套理论中比较重要的两个概念是经济价（jià）值Economic Value和（hé）经济利润 EconomicProfit，这里需要稍微解释一下EP也就是经济（jì）利润。经济（jì）利润与（yǔ）我们常规意义上的利润，也就是会计利（lì）润，有着不小的差别。会计利（lì）润比（bǐ）较（jiào）好理解，就是（shì）收入减去成本得到的就是利润，但是经济利润还要考虑把会计利润再（zài）减去隐（yǐn）性成（chéng）本，这里面所谓的隐形（xíng）成本，最主要的就是投（tóu）资资本（běn）的成本，以及其他本来可以作（zuò）为他用获得收入，而（ér）不得不放弃所带来的成本，总（zǒng）而言之经（jīng）济（jì）利润从（cóng）更全面的角度考虑了（le）成本，因此也与企（qǐ）业（yè）的实际价值有着更直接的（de）关联。

       简（jiǎn）单说，就是一般（bān）理解一个企业赚（zuàn）的钱就是利（lì）润。但实际（jì）上它为了赚钱也投（tóu）了钱，而这部分投入也有成本。所以企（qǐ）业真正赚的钱应该是（shì）利润（会计（jì）利润），减去资本成本（běn），才能得到经济（jì）利润。也就（jiù）是说企业本身（shēn）的（de）模（mó）式或者说效率（lǜ）的优越（yuè）性，应该能够让企业在更少投入的情（qíng）况下，可以获得更多收益，这样的企业才是（shì）更好（hǎo）的，更（gèng）有（yǒu）价值的企业。

资本投入一定能使企业（yè）价值（zhí）提升吗？

      从这个角（jiǎo）度来看，很多互（hù）联（lián）网公司或者（zhě）创业公司，烧了很多钱才拉到有限的客户，形成了一（yī）定规（guī）模的（de）现金流，虽然表面上看起来增长很迅（xùn）猛，但是（shì）整体仍然亏损，或（huò）者（zhě）即（jí）便会计利润是正数（shù），经济利润也是负值，那么这个（gè）企业（yè）的价值就会受到影响。

 当然，很多投资机构因（yīn）为企业尚在（zài）初（chū）期（qī），还不太（tài）会（huì）关（guān）注这一（yī）部分，而可能（néng）更关注于客（kè）户和运（yùn）营数据（jù），但是（shì）到了后期，这是企业（yè）估值的基础。一般我们会用未（wèi）来（lái）现金流（liú）折现的（de）方法也叫DCF的方（fāng）法对企（qǐ）业的价（jià）值（zhí）进行（háng）评估，这些就比（bǐ）较偏财（cái）务的部分了。

 比较（jiào）典（diǎn）型的例子是（shì）小黄车，现在已经销声匿迹，曾几何时还（hái）如火如荼，被资（zī）本（běn）助推起来。一开始它（tā）的模式没有（yǒu）问（wèn）题，但是到了后来与摩（mó）拜单（dān）车的竞（jìng）争（zhēng）到了白热化阶段，两方的烧钱节（jiē）奏就变得不可（kě）控了。但是实际上在共享单车这个事（shì）业，本质上还是个低效益、大规模的（de）体力活，因为虽然（rán）总部的人坐在办公室里很舒服，但是实际上用户要是能骑到好骑的（de）车（chē），还是需要大量的物流和线（xiàn）下人员（yuán），去买车、送车、修车、布（bù）点等等工（gōng）作，所以一单（dān）的（de）利润（rùn）很低（dī）。所以（yǐ）这个业务（wù）的（de）关键在于效率，或者说（shuō）精细化（huà）运营，一旦到了烧钱补贴的阶段，大家不重视精（jīng）细化运营，这个业务就会彻底变形，也就是（shì）说企（qǐ）业的模式或（huò）者效率出了问题，这会（huì）导致（zhì）同样（yàng）的资本投入，只能产生更低（dī）的经济利润，那（nà）么企业本（běn）身的价值或者（zhě）说估值自然也就降低了。而与此相比，偏（piān）安一隅的哈罗单车就比较有策（cè）略，布点有控制，运营（yíng）做的也（yě）比较精细，比（bǐ）小黄在单（dān）车单日运（yùn）营上（shàng）有更（gèng）低的（de）成本，所以（yǐ）自然也就在（zài）后来（lái）日（rì）子能（néng）更好过一些（xiē）。

 所（suǒ）以总结来看资本投入也并不是越多越（yuè）好（hǎo），反而投入（rù）多（duō）了（le）会形成一（yī）种依赖。  

战略（luè）实现量化的演（yǎn）化路径

       因此，所谓的价（jià）值导向型管（guǎn）理（lǐ），实际（jì）上就是把战略这个本来比较宏观的（de）定（dìng）性的（de）东西，做到了量化层面。而（ér）这一领域其实在整（zhěng）个中国的商业教育里面关注（zhù）的比较有限，或者说即便有也很（hěn）少真的能（néng）够把战（zhàn）略的宏观和微观联系起来。更多的（de）情（qíng）况是做战略只是把这个定（dìng）性的逻辑和结（jié）论提出（chū）来，然后（hòu）往下并没有进一（yī）步（bù）量化的能（néng）力，那这样的战略也就很难真正检验其（qí）实际的结果了（le）。在这个（gè）主题上就不得不提一下我们之前研究过的（de），也比较神秘（mì）的精品（pǐn）咨询公司Marakon（马拉康），他们是这套理论的（de）创立者之一，他（tā）们那（nà）时候提（tí）出来的（de）方法叫做MfV，也就是（shì）为了价值而管理。他们可以从行业整（zhěng）体的经（jīng）济（jì）利润开始测（cè）算，一直能够算到一（yī）个（gè）公司，一个业务，一个地（dì）区甚至一个产品的经济利（lì）润和经（jīng）济价值。这样（yàng）就可以很（hěn）明确的得出结论说（shuō），一个（gè）企（qǐ）业的哪些业务（wù），产品创造（zào）了经济价值，对股价是有正面影响（xiǎng）的，哪（nǎ）些没有。那样，只要把这些（xiē）不创（chuàng）造经济价值的（de）业务或（huò）者产（chǎn）品卖掉或者（zhě）关闭，就会提升企（qǐ）业的价值，进而提升公司的（de）股价。这套理论和方法可以（yǐ）说在1980-1990年代风靡一时，马拉康的客户几（jǐ）乎都是世界500强里面最大（dà）的那（nà）些企业，包括可口可乐（lè）这样的公司。当时可口可乐的CEO是（shì）个巴西（xī）人，据说（shuō）因为用了这套方法，可乐（lè）的市值提升了（le）几十倍，这（zhè）位CEO也因为跟马拉（lā）康（kāng）合作而身（shēn）价倍增。

       所以，这个时候大家如（rú）果（guǒ）还说理论和方法没（méi）有用，就确（què）实（shí）不讲道理了，客观的说大（dà）家应该承认（rèn），理论没有价（jià）值，与没有（yǒu）搞懂理（lǐ）论而没能创（chuàng）造（zào）价值，并（bìng）不是一回事儿（ér），而后者完全是能力问题（tí）。当然那（nà）个时代关注于价值（zhí）管理的也（yě）不只是（shì）马拉康一家，还有包括思腾思特（tè）等几家公（gōng）司（sī）。

后来的故事是，随着1999年前后的.Com泡沫破灭（miè），欧美的企业又开始（shǐ）怀疑一个企业只关注（zhù）股东价值（zhí）是不（bú）是对的（de），他们对其他方（fāng）面（miàn）是不是也有责任，这也就是后（hòu）来利益相关者理论，以及ESG这个主题兴起的基础了。

“认为只有砸钱企业才会成（chéng）长，而不（bú）关注（zhù）于企（qǐ）业本身的模式改进（jìn）和效（xiào）益提升的问题，最（zuì）终（zhōng）会导致企业价值不断走低。”