2021年，云南（nán）省投资控股集（jí）团有限公司（以下简称（chēng）“云投集团”）成功荣登《财富》世界（jiè）500强榜单，位列第471位。这一里程碑式的成（chéng）就标（biāo）志着（zhe）云南省（shěng）首次涌现出一家世界（jiè）500强企业。2022年（nián），云投集团再（zài）度入选世界500强，排名（míng）上升至第447位，这一连续两年上升的成绩是云（yún）南省（shěng）企（qǐ）业发展史上的（de）重要里程碑。然而，云投集团是否已实现了“从优（yōu）秀到卓越”的跨（kuà）越呢？

作为云南省属大型企业，云投集团是（shì）云南省经济稳（wěn）定发展的重要支柱，凭借（jiè）明显的资金、技术和规（guī）模优势在行业中占据显要（yào）地位（wèi）。在行业资源整合、集成（chéng）创（chuàng）新和对配套产业的拉动作用方面，云投集团展（zhǎn）现出强大（dà）的能力。云投集团已成为云南省现代产业发展的顶梁（liáng）柱。

文章旨在探讨云投集团如何实现（xiàn）“从优（yōu）秀到（dào）卓越”的跨越，若已跨越，则深入分（fèn）析其关键（jiàn）成功路径；若还未实现跨越，则（zé）探索其（qí）潜在的跨越之道。无论何种情况，这些研究成果都将为云南省其他国企提供借鉴和参考，助（zhù）力实现国（guó）企（qǐ）的高质量发展。 

一、研究方法和结论（lùn）

在介绍文（wén）章研究方法之前，先介绍吉姆•柯（kē）林（lín）斯《从优秀到（dào）卓越》（英（yīng）文书（shū）名“Good to Great”）的独特之处。本书是一本（běn）不可或缺的经典著作，与中文书名不太一样（yàng），这本书其实探讨的是一家业绩平平的公司如何实现从“平庸”到（dào）卓（zhuó）越的跨越，这里（lǐ）的“good”并非我们理（lǐ）解的“优秀”，可以理解为有一定成（chéng）绩，但仍（réng）处于平庸状态。与通常的商业（yè）畅销书研究（jiū）明星（xīng）企业的兴起历程并总结其成功原（yuán）因（yīn）不同，本书提供了一种严谨的（de）方法，通（tōng）过分析和揭示那些实现成功跨越的企（qǐ）业（yè）的共同特（tè）征，提出企业（yè）“从优秀到卓越”必（bì）备的（de）管理要素。

柯林斯团队采用了（le）独特（tè）的（de）研究方法：一是严格界（jiè）定“Good to Great”的标准：公司要有30年以上的历史，前15年，累积股票收益率（lǜ）要小于或等于市场（chǎng）平均水平（足（zú）够（gòu）平庸）；而后（hòu）15年，累积股票收益率要达到（dào）市场平（píng）均水（shuǐ）平的3倍以上（足够卓越）。

二（èr）是（shì）精心挑选出（chū）两组对照公司，设置对照组。第一组（zǔ）从来没（méi）有实现跨越；第二组是未能保持卓越的（de）公（gōng）司，昙花一现。柯（kē）林斯团（tuán）队的（de）任务，就是要找出究竟（jìng）有哪些（xiē）管理要素（sù），是实现跨（kuà）越的公司都（dōu）具备的，同时两组（zǔ）对照（zhào）公（gōng）司都（dōu）不具（jù）备。整个研究工作耗（hào）时5年，他们最（zuì）终（zhōng）得出一个激动人心的结论：“从优秀到卓（zhuó）越”，确实是有章可循的。

我们选取云投集团作为（wéi）研究对象的原因（yīn），一是云投集团是云南省首家“世界500强”企业，具有较强的代表性；二是云投集团具备省属国（guó）企普遍的（de）特点，具有较（jiào）大的参考性；三（sān）是云（yún）投集团已有26年的发展历（lì）史，具有较长周期，其发展排除偶然的运气成分，以及个（gè）别（bié）领导人的因素。

鉴于2007年由云南（nán）省开发（fā）投资（zī）有限公司更名为云（yún）投集团（tuán），集团定位也随之改变，故我们选取2008年-2022年《财富》世界500强榜（bǎng）单（dān）中分布在中国（guó）的企业（包括（kuò）中国香港和中国台湾），计算它们的净资产收益率（lǜ）ROE的中位值作（zuò）为市（shì）场（chǎng）水（shuǐ）平，用云投集团的ROE与之对比（bǐ）。

借（jiè）鉴柯林斯的标准（zhǔn），我们（men）界定“从优秀到卓越”的标准是：前8年（2007-2014年）公（gōng）司的ROE必须小于或等（děng）于市场ROE的中位值；后（hòu）7年（2015年-2021年）公司的ROE必须达到市场ROE中（zhōng）位值（zhí）的3倍。同时满（mǎn）足这两（liǎng）个条件，说明公司实现了真（zhēn）正的“从（cóng）优秀到卓越”的跨越。

根据研究发现，云投集（jí）团在（zài）这15年的发展（zhǎn）历程中，未能跨越至卓越的状态，始终停留在（zài）“good”水平上。与市场（chǎng）中位值相比，云投集团跨越（yuè）卓越之路还很遥远，亟需（xū）在（zài）关（guān）键（jiàn）要素上进行深（shēn）入思考和重（chóng）大（dà）改进。

用云投集团（tuán）营（yíng）收增长率与世（shì）界500强分布在中（zhōng）国的企业的营收（shōu）增长率对比发现，云投集团在2007-2014年（nián）排名稳定靠前，营收也处于高速增长阶段。2014年（nián）以后，营收增速（sù）变慢，排名较为波（bō）动。

 

用云（yún）投集团净利润（rùn）增（zēng）长率（lǜ）与世界500强分布（bù）在中国的企业的净利润增长率对比发现，云投集（jí）团（tuán）净利润增长率较（jiào）为波动，在（zài）2007-2011年这个阶段，排名靠前。而（ér）2011年之后，排名（míng）较为波动，净（jìng）利润增速不稳（wěn）定。

二、云投集（jí）团现（xiàn）状（zhuàng）分（fèn）析

云投集团是云南省政府的投资主体（tǐ）、融（róng）资平台和经（jīng）营实体，经营业（yè）务范围包括经（jīng）营和（hé）管理省级基（jī）本（běn）建设资金和省级专（zhuān）项建设基（jī）金，投资涉及信息产业（yè）、金融、大健康、铁路建设运营、能（néng）源、石化燃气、文（wén）化旅（lǚ）游（yóu）等（děng）多个领域。 

（一）业务布（bù）局（jú）多元不相关

云投集团三大收入来源是（shì）商（shāng）贸劳务、制造业、石油化工。

1、商贸劳务的贸易业务主要由云南能投下属的云南能投物流（liú）有限公司（sī）、云南能投对外能源合作开发有限（xiàn）公（gōng）司和云南能源达（dá）进出口（kǒu）有（yǒu）限公司负责运营（yíng），开展的能源（yuán）贸易品种主要包括钢材、煤（méi）炭、金属、建筑材料及（jí）砂石（shí）料等。虽（suī）然（rán）该部分业（yè）务收（shōu）入增（zēng）长，但各产（chǎn）品毛利率仍处（chù）于较低水平。

2、制造业收入（rù）包含（hán）民爆、贵金属、林纸产品收入等。民爆（bào）业务（wù）运营主体为戎合控股。贵金属业（yè）务由贵研（yán）铂业负（fù）责运营。林纸产业主要由云景林纸负责（zé）运营。

 

3、石油（yóu）化工业务（wù）经营（yíng）主（zhǔ）体（tǐ）主要包括云南石（shí）化下属云南云投（tóu）版纳石化（huà）有限责（zé）任公司和云投中裕（yù）能源。云南（nán）石化贸易业务毛利（lì）率低，加（jiā）之负债水平较高，2021 年仍为亏损状态。

由于其主营业务多元不相（xiàng）关，以及涉足行业的广泛性和企业（yè）数量的多样性，导致决策链（liàn）条（tiáo）冗长，面临巨（jù）大（dà）的管理压力。同时对多元业务（wù）的（de）管控较为（wéi）行政化，放权授权机制（zhì）欠缺。此外，主营（yíng）业务的毛（máo）利率（lǜ）较低，市（shì）场竞（jìng）争力（lì）较弱，许多（duō）业务虽（suī）然增加（jiā）了收（shōu）入，但未能实现相应的利润（rùn）增长。 

（二）贡献经营性（xìng）现（xiàn）金流的产业（yè）有（yǒu）限

值得注（zhù）意的是（shì），云投集团未向云南能投、贵研铂业、戎合控股（2023年已出让）、云南金控、股权公司派驻董事和高（gāo）级管理人员，因（yīn）此对上述公司管控（kòng）能（néng）力（lì）一般。剥离这（zhè）些公司（sī）后，云投（tóu）集（jí）团（tuán）实力大（dà）打折扣。云南（nán）旅（lǚ）投、云南数（shù）投自 2020 年（nián）起持（chí）续呈亏（kuī）损状（zhuàng）态，云（yún）南医投、云南石（shí）化自 2016 年起持（chí）续呈（chéng）亏（kuī）损状态（tài）。云南铁投或是云投集团利润（rùn）贡献来源。

通（tōng）过数据分析发现，云南能投集团对云投集团经营性现金（jīn）流净额贡（gòng）献较大，贡献率连续5年超过55%，云南能投是云投集团主要的经营性现金（jīn）流来源。若（ruò）再剔（tī）除其他管控能力一般的公司（sī），可以预见，云投集团（tuán）的自身（shēn）的造血能力弱，经营（yíng）性现金流不佳。

（三）吸引产业领军人物（wù）的（de）机制（zhì）有待形成

云（yún）投集团在业务上（shàng）拥有广泛多元的覆盖，但根据过往招聘信（xìn）息分析，其市场化方式吸引（yǐn）产业（yè）领军人（rén）物的做（zuò）法相对较少，同时其激励约束机制也显得（dé）相对滞后。考虑到云（yún）投集团所涉（shè）及的业务多为（wéi）市场化业务，并面临充分竞争的市场，为了承担省属国企的（de）功能定位（wèi），必须进行相应调（diào）整。这（zhè）包括采用市场化的方式选（xuǎn）聘领导人，建设高水平（píng）的人才高地，摒弃行政化的观念，不受（shòu）论资排辈的约束，真正落实“职业经理人赛马不相（xiàng）马”的机制。

云投集团的企业负责（zé）人应该（gāi）是最懂产业运（yùn）营的资深经理（lǐ）人（rén），必须以选贤（xián）任能为原则，全球招募行（háng）业（yè）领军人物（wù），彰（zhāng）显国（guó）企的担当精神，实现高（gāo）质（zhì）量的转型发展。 

三、云投集团的跨越之道

柯林斯团队经过5年的研究，确定了企（qǐ）业（yè）实现跨越（yuè）的关键要素，分别是第五（wǔ）级经理人、刺猬理念和飞（fēi）轮效应。针对云投集团，我们可以探讨如（rú）何应用这三（sān）个（gè）关键（jiàn）因素实现伟大跨越。 

跨越（yuè）之（zhī）道（dào）一：培养企业（yè）家（jiā）精（jīng）神，建设职业（yè）化团队

从根本来说，人事决策对企（qǐ）业的影响力最大，决定生产力的是人，国（guó）企领导人是企业的塑造师，也是企业的天花板。具（jù）有企业（yè）家精神的领导，对应（yīng）的关键词就是第（dì）五级经理人，也就是处于能力金字塔（tǎ）最顶端的领导者。但（dàn）他们和（hé）叱（chì）咤（zhà）风云（yún）的商界精英（yīng）完全不同（tóng），他们一（yī）般都具（jù）有双重人格特（tè）质：极度谦逊（xùn）的为（wéi）人和极度（dù）坚（jiān）定的意志。

极度谦逊的为人，意（yì）味着不以自我为中心，不会自（zì）我膨（péng）胀，所追求的（de）是（shì）实现崇（chóng）高的目标，而（ér）不是（shì）个人的财富和（hé）名气；

极度（dù）坚定的意志，意味着他（tā）有极强的自我驱动力，有为了实现伟大目标而扫除一切障碍（ài）的决心和勇气。

这种人格特质（zhì）造就（jiù）了一（yī）种独特的归因模式（shì）：取得成功时把功劳归于别人（rén）或者（zhě）运（yùn）气，遇到挫折时从自己身上找原因。

在现（xiàn）代企业管理中，第5级经理人是（shì）通（tōng）过阶梯式（shì）培养（yǎng）来发展的。企（qǐ）业采用（yòng）逐级培养（yǎng）的方式，从第1级到第（dì）5级逐步提（tí）升，形成（chéng）了一个相互支（zhī）撑的发展体系。这种阶梯（tī）培（péi）养模（mó）式有助于确保（bǎo）企业高（gāo）层管理（lǐ）团队的稳（wěn）定性（xìng）和连（lián）续性（xìng），同时为组织内部（bù）培（péi）养和选拔高素（sù）质的（de）领导人才提供了有效的机制（zhì）和平台。 

案例一：GE的人才战略

美国通（tōng）用（yòng）电（diàn）气公司（General Electric，简（jiǎn）称（chēng）GE）作（zuò）为百年（nián）企业，积淀了众多辉煌成就，其成功（gōng）的背后离不（bú）开卓越（yuè）的人才战略。多年来（lái），GE始终注重人才（cái）的培养和发展，这一持续而（ér）专（zhuān）注（zhù）的战略投入为其取得了显著的业（yè）绩。优秀的人才战略成（chéng）为GE不断（duàn）前进（jìn）、持续繁荣的支撑力（lì）量，使其（qí）能够在不（bú）断（duàn）变革的市场（chǎng）竞争中保持领（lǐng）先地位（wèi），持续拓展业务领域（yù），为企业的长期发展奠定了坚（jiān）实的基础。

培养（yǎng）长期稳定的公司领导（dǎo）层，是GE公司能（néng）够持续快速发展的关键。GE公司有一支具有战略（luè）眼光、丰富经验和出（chū）色领导能（néng）力的（de）团队。这个班子的突（tū）出特（tè）点是：

一（yī）是精（jīng）干高效；

二是结构合理。公司最高领导层（céng）是从不同业（yè）务部门晋升上来（lái）的，具有不同的专（zhuān）业知识（shí）、不同的业务经验（yàn）或（huò）领导方式（shì）；

三是授（shòu）权到位。公司班子领导成员各负其责，各司（sī）其（qí）职，每个成员都集（jí）中精力管好自己负责的工作；

四是相对稳定（dìng），每位董事长平均任职（zhí）13.75年。

一个优（yōu）秀的管理者“可以提（tí）升整个团队的业（yè）绩”。GE在培养（yǎng）公司高层（céng）管理人才（cái）上，舍得花本钱、下功夫。采取分层次、分阶段的培训，总共培（péi）训了约6000名高级管理人员。

第一个层次，是培（péi）训（xùn）各部门（mén）和分公司选拔推荐的有发展潜力（lì）的32-35岁年龄段的（de）专业（yè）和管理人员，为公司主管级（jí）的管（guǎn）理人员队伍提供后备人才；

第二个层次，是培训36-38岁年龄段的（de）主管级（jí）的专业和管理人员，为公（gōng）司高级（jí）主管级管（guǎn）理人员队（duì）伍（wǔ）提供后（hòu）备人（rén）才；

第三个层次，是（shì）培训40-50岁年龄段的高级主管级（jí）管理人员，为公司副总裁（cái）级高级管理（lǐ）人员队伍提供后备人才（cái）。

这（zhè）种“金（jīn）字塔”式的（de）人才培训结构，培（péi）养造就了GE公司具（jù）有（yǒu）世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的CEO。 

跨越（yuè）之道二：高度聚焦主业，发挥核心优势

第二（èr）个关键因（yīn）素是专注于（yú）一项（xiàng）重（chóng）大任务。柯林斯的（de）研究发现，那些未能成功跨越的公（gōng）司往往试（shì）图同时进行多个任务，但由于（yú）缺乏一致性（xìng）和耐心，最（zuì）终导（dǎo）致失败。而卓（zhuó）越的公司则专注（zhù）于一项重大任务（wù），并坚持（chí）不懈地追求。虽（suī）然这看起（qǐ）来很简单，但（dàn）实际（jì）上需要从（cóng）三（sān）个方面进行深入思（sī）考：

一是我（wǒ）们需要（yào）确定自己最（zuì）擅长的（de）事情是什么（me）。这需（xū）要对（duì）组织的核（hé）心能力和优势进行准（zhǔn）确定（dìng）位，明（míng）确在哪个领域（yù）具有独特的竞争优势（shì）。

二是我们需要确（què）定对什么事情最感兴趣（qù）。这涉及到组织的价（jià）值（zhí）观（guān）和使命（mìng），以及领导者和团队成员的（de）兴趣和激情所在。通（tōng）过与组织的愿景（jǐng）和目标相契合，可以增强团队的凝聚力和（hé）动力。

三是（shì）我（wǒ）们需要思考如何从这项任务中获得最大（dà）回报。这需要进行全面（miàn）的战略规划和资源分配，以确保在实施过程中能够最大限度（dù）地实现经济和社会效（xiào）益（yì）。同时，还需要（yào）考虑如何持续创新和（hé）优（yōu）化，以提高（gāo）任务执（zhí）行的效率和成（chéng）果（guǒ）。

这三个问题就像是（shì）三（sān）个（gè）圆环，企业最应（yīng）该去干（gàn）的那一件大事，就是（shì）这（zhè）三个（gè）圆环的交集。 

案例二：迪士尼的幸福产业体系

迪士尼公司的产业逻辑（jí）是一个开放而又立体交叉的模（mó）式，以动（dòng）漫影视为龙头，将相（xiàng）关业（yè）务（wù）迅速扩展到（dào）其他领域，构成了迪（dí）士尼的产业链身部分，进而发挥交叉促（cù）销的（de）效用。迪士尼业务看似多（duō）元分散，实（shí）则（zé）是高度相关（guān）的。

迪士尼通过IP的长期积（jī）累，将（jiāng）这些IP运（yùn）用到各个领域，包括电影、电视剧、主题公园、游戏、消费品等，形（xíng）成了一个完整的产业链。

迪士尼的（de）产业体系有以下四个特点：

一是内容为王，迪士（shì）尼拥有超过 2000 个角色和无数故（gù）事，涵盖（gài）了不同年（nián）龄段、文化圈层和国界的观众，通过优秀（xiù）的讲故事能（néng）力来吸引和留住（zhù）用户。

二是（shì）品牌忠诚度（dù），迪士（shì）尼利用怀旧营销和情感连（lián）接来培养（yǎng）用户对其品（pǐn）牌的（de）认同和喜爱，通过多（duō）种体验（yàn）方式来满足（zú）用户（hù）的需求和期（qī）望。

三是多（duō）元化收入（rù），迪士尼通过不同（tóng）的（de）业务（wù）领域和（hé）渠（qú）道来实现其内容和 IP 的多次变现，形成（chéng）了稳定而持续的（de）收入来源（yuán）。

四是（shì）战略收（shōu）购，迪士尼通过收购皮克斯、漫（màn）威、卢卡斯（sī）影业等（děng）知名公司来扩大其内容库和市场份额，增强其竞争力和创新力。 

跨越之道三：构建系（xì）统业务逻（luó）辑，打造飞轮效（xiào）应

第三个（gè）关键因素，就是飞轮效（xiào）应（yīng），它（tā）是实现跨越的动（dòng）力机制。实现跨越靠的是朝一（yī）个方向（xiàng）持续不断地（dì）推动（dòng）轮子，是所有努力的合力最终让轮子飞（fēi）转起（qǐ）来。这些变革（gé）不是声势（shì）浩（hào）大（dà）的宣布某（mǒu）个宏伟（wěi）计划、实施某（mǒu）项重（chóng）要并购、进军某个全新领域等，而是悄（qiāo）然发生（shēng）的，有可能（néng）连当事人都没有发觉。

案例三：亚（yà）马逊的“飞轮理论”

亚（yà）马逊的成长轨迹是飞轮效应的典型示范。从1997年上市开始，公司连续十多（duō）年处于亏损状态，直到（dào）2015年才（cái）开始盈利。在此之后，亚马逊市值（zhí）迅（xùn）速增长。

亚马逊通过坚（jiān）持重视客户体验、培育（yù）第三方卖家（jiā）、提供云（yún）服务等费力的策（cè）略，构建了一个完（wán）整（zhěng）而庞大（dà）的（de）业（yè）务逻辑，这（zhè）在很长一（yī）段时间内（nèi）并未带来现金收入。这些（xiē）策略相互（hù）协作（zuò），默默积累动（dòng）量，最终（zhōng）使得亚马逊巨（jù）轮加速（sù）、势不可（kě）挡（dǎng）。

 

亚马逊的飞轮理论由以下几个（gè）关键要素组（zǔ）成（chéng）：

一是客户体（tǐ）验：通过提供便捷的购物体（tǐ）验（yàn）、广泛的商品选择、高品质的服务以及（jí）快（kuài）速的配送，吸引更多的客户。

二是丰富的（de）产品与服务：通过不断扩展产品和服务，满足用户多样（yàng）化的需（xū）求，进一步增（zēng）强客户黏性和忠诚度（dù）。

三是引入第三方（fāng）卖家：亚（yà）马逊积（jī）极吸引第三（sān）方卖家加入平台（tái），丰富（fù）商品种类，扩大产品选择，增加（jiā）销售额，形成良性循环。 

综上所述，本文（wén）采用（yòng）《从优（yōu）秀到卓越（yuè）》的研究（jiū）方法（fǎ），对云投集团（tuán）的现状进行了分（fèn）析。尽（jìn）管云投集（jí）团还未实现“从优（yōu）秀到卓（zhuó）越（yuè）”的跨越（yuè），但作为云南省（shěng）极具代（dài）表性的企业，我们（men）深入探讨了其（qí）潜在的跨越之道（dào），旨在为云（yún）南省（shěng）其他国企（qǐ）提供宝贵的借鉴和参考，为云南经济应对风雨挑战、迈向高质量（liàng）发（fā）展做出贡（gòng）献。