据权威机构统计，管（guǎn）理（lǐ）者成为多数组织最短缺的（de）人（rén）才。越来越多的政府组织、大型企业集团都（dōu）意识到管理人才的重要（yào）性，不同（tóng）程（chéng）度（dù）地（dì）投入后（hòu）备干部的培养工作。分析周围组织在后备干部（bù）培养方面的成效性，可以总结以（yǐ）下五个成功要素。

成功（gōng）要素（sù）一（yī）：与组织（zhī）的战略（luè）目（mù）标、业务创新、变（biàn）革重点紧密对接。

有些组织为培养（yǎng）后备干部（bù）而（ér）花费巨资，但组织的绩（jì）效平庸。究（jiū）其缘由（yóu）,这些组织停留于人才（cái）培养的形式,缺乏对其目的（de）及本质（zhì）深入的思（sī）考（kǎo）。储备干（gàn）部的真（zhēn）正目的是组织实现其（qí）目（mù）标的能（néng）力保障。一个组织（zhī）的战略及业务重点（diǎn）决定了组织对干部的（de）能力（lì）素质要求，也决定了组织培养（yǎng）人才（cái）的结构、层次与速度。因此，在制定人才培养（yǎng）计划（huá）前（qián），我们需要对组（zǔ）织的战略以及基于战略成功所需（xū）要的组织（zhī）能（néng）力进行深入分（fèn）析总结，才可（kě）以制定后备干部甄选的标准、发展的能力素质重点，对后备干部这个系统工程提供（gòng）依据与指导。

成功要（yào）素二：甄选高潜质的培养对象。

谁是（shì）组织（zhī）高潜质的后备干部人选（xuǎn）？实践表（biǎo）明（míng），非常（cháng）多的企业过（guò）度（dù）使用当前绩效作为潜（qián）质（zhì）的（de）标准（zhǔn）。研究表明，当（dāng）前绩效和未来潜质相关（guān）度（dù）不高，大多数（shù）管理（lǐ）者对下（xià）属的绩效（xiào）和（hé）潜质估计过高。但高绩效者（zhě）并非总是高潜质人才，而高潜质人才（cái）大（dà）多（duō）为高（gāo）绩效（xiào）者。

据全球领导力权威（wēi）机构LONMINGER的研究表明：学习（xí）敏锐度高的人被提升后，比起（qǐ）其他人更成功。什（shí）么是学习敏锐度（dù）？从人生体验中学（xué）习、获取经验从而改变自我的能力和意愿；从失败（bài）、成功和他人的反（fǎn）馈中总（zǒng）结出规律、模式等（děng）；并运用于其他情境。学（xué）习敏锐度要素包括：心智敏锐度、人际敏（mǐn）锐度、结（jié）果敏锐度、变革敏锐度。

此外，组织还需要根据企业文化（huà）、领导力风格的（de）要求，全面甄选出高潜质的培养对象。

成功（gōng）要素三：测评发展对（duì）象（xiàng），提供（gòng）多种手段加速培养。

研究表明，有效（xiào）的（de）领导力发展路径（jìng）与手段，因个体不同（tóng）而（ér）异。一旦人员确定，组织（zhī）需要利（lì）用（yòng）领导力（lì）测评、深度访谈（tán）等工具来全面评估待发（fā）展人员（yuán）的能力素质及（jí）差距，进（jìn）而为（wéi）他们制定个性（xìng）化的领（lǐng）导力发（fā）展路径及计划。

如何发展领（lǐng）导力？领（lǐng）导力的发展远远不只是培训（xùn）。据研究分析（xī），在（zài）经理人的领（lǐng）导（dǎo）力发展历程中（zhōng），70% 从经验中学习，20% 向他人学习（xí），10% 从培训中（zhōng）学习。因此（cǐ），组织需要提（tí）供混合、多样（yàng）的培养（yǎng）手（shǒu）段，如挑（tiāo）战性工作历练、短期体验、教练辅（fǔ）导、轮岗、培（péi）训，来全面加速（sù）行为变革。

成功要素（sù）四：定（dìng）期评估培养效果，实施（shī）动态管理。

人才培养（yǎng），组织投入往往不少。如何保证投资回报，取得成效？一（yī）方面，组（zǔ）织需（xū）要定（dìng）期（qī）评估该项目的效果，确保优秀的人（rén）才脱颖（yǐng）而出，得到（dào）及时任用（yòng）。对于发展（zhǎn）缓慢（màn）或表现不足的人（rén）选，则考虑改变发展（zhǎn）计划或终止培养。另一方面，组织通（tōng）过定期评估（gū）效（xiào）果（guǒ），对培（péi）养的重点及手段进行总结分析，不断（duàn）改善后备人才管理的水平。

成功要素（sù）五: 与组（zǔ）织其它管理措施相互动。

后备干（gàn）部管理的成效性还与组织的文化、职位（wèi）体系（xì）、激励体系等管（guǎn）理举（jǔ）措相联（lián）系。积极强劲、业（yè）绩导向、包（bāo）容错误、鼓励（lì）冒险的（de）企业文化是人才管理的前提条件；清晰的职位（wèi）晋升通道（dào）、明确的任职资格要求是人（rén）才管理的操作标准；科学合（hé）理的激（jī）励（lì）体系则是（shì）人才管理的发动机。

因此（cǐ），任何与组织其（qí）它（tā）管理举措相脱节的后备干部管理是难于操（cāo）作与实现（xiàn）目标（biāo）的。

总之，后备（bèi）人才管理是个系（xì）统工程，需（xū）要（yào）对其目的、甄选标准、培养手段（duàn）、效果评估、其（qí）它管理措施等方面（miàn）进行全面管理，方能确（què）保成效。

文章来源：麦（mài）肯咨询（xún）高级（jí）顾问  朱（zhū）章