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    组织设计三要素
    来源 Source:昆明九游娱乐和麦肯企业(yè)管理咨询有限公司        日期(qī) Date:2013-10-24        点(diǎn)击 Hits:4482

     

    今天,很多企业(yè)意识到组织运营效率低、战略缺(quē)乏(fá)执行(háng)力与组织结构相关联。因此(cǐ),组织(zhī)设计成为很多(duō)企(qǐ)业管理变革的重要举(jǔ)措。

     

    但事实上, 重新设(shè)计的(de)组织执行的成效往往不太理想。组织设(shè)计(jì)的理(lǐ)论或(huò)指导原(yuán)则不少,什么(me)原因导致组织(zhī)设计失败?总结多年的实践(jiàn)经验,多(duō)数组织设(shè)计(jì)重视了(le)形式,忽(hū)略了其本质及其要点。组织结构(gòu)本不是企(qǐ)业的目的,是(shì)一种(zhǒng)手段(duàn)。组织(zhī)设(shè)计就(jiù)是企业为达(dá)成(chéng)目标(biāo)而采取的一种策略(luè),好的组织设(shè)计包括了企业的竞争策略、价值理念、团队特质及人员要求。任何忽略这(zhè)些要素的组织设计将是缺乏灵魂和(hé)意义的。概括而言,组织设计的三(sān)要(yào)素包括:重构假设、赋(fù)予价值(zhí)、匹配人选。如(rú)何理解组(zǔ)织设计三要素?

      要素一:重构假设

     

            当一个组(zǔ)织遇到成长(zhǎng)的(de)瓶颈(jǐng),原因往往是企业思维模式的(de)局限。企(qǐ)业大部(bù)分经理人还在怀念(niàn)之前的(de)成(chéng)功、抱怨当下(xià)的种(zhǒng)种(zhǒng)困难。事实上,市场(chǎng)环境(jìng)、竞争(zhēng)格局、客(kè)户(hù)需求都在发(fā)生着巨大的变化,而企业却(què)熟视无睹,活在曾经的经验或假(jiǎ)设中。这就意味着外部发生改变,企业内部的竞争策(cè)略、运营模式、人员能力结构并没有随之而(ér)改(gǎi)变(biàn)。

     

            变革的本质就(jiù)是重新(xīn)构建假设系统。从企业家到一线(xiàn)员工(gōng)都需要(yào)创新精(jīng)神,敢于否(fǒu)定曾经的经(jīng)验及假设,在新的环境中,重新建立新的策略系统,以(yǐ)应对外部(bù)的(de)挑战。

     

            唯有深刻意识(shí)到(dào)外部的压力,组织(zhī)才(cái)能重(chóng)新思考战(zhàn)略定(dìng)位、商业模式以及(jí)团队的能力结(jié)构。组(zǔ)织设计(jì)如果不(bú)能与战(zhàn)略及目标紧密链接,就是修修补(bǔ)补,制造新的麻烦(fán),没有把握组织设计(jì)的要点。因此,当(dāng)企业的目标(biāo)和战略(luè)发生重大改变时,重构假设(shè)是组织变革的前提。

     

            要素二:赋予(yǔ)价值

     

            纵观那些卓有成效的组织(zhī),其组织结构未必(bì)有什么特(tè)别之(zhī)处。同样的组织结构并不能确(què)保我们取得相同的成就。因为,组织(zhī)结构(gòu)的成效与企业领导者赋予它(tā)的价值(zhí)系统正相关。所谓价值系统包括愿景(jǐng)、使命(mìng)与管理理念(niàn)。价值系统必(bì)须(xū)清晰、持(chí)久、独特和服(fú)务精神,能不断提升成员(yuán)的变革现实、服务社(shè)会的意(yì)识。在强大的(de)价值系统的指(zhǐ)引下,组织成员不是为了生存而(ér)是为了理(lǐ)想而工(gōng)作,组织创造了(le)一(yī)个极具责(zé)任心的团队。使命(mìng)必须超越任何人的能力,使人感到能做(zuò)出(chū)独特的(de)贡献,实现(xiàn)自己(jǐ)的(de)社会(huì)价值。

     

            缺乏价值系(xì)统的组织(zhī),经理人受强烈的控制(zhì)的需求驱动、独断专行、惧怕下属情感(gǎn)、对(duì)权力不放松、难(nán)以信任(rèn)他人,制(zhì)造的氛围(wéi)不(bú)利(lì)于情感健康,玩弄(nòng)权术,对员(yuán)工非(fēi)常的苛刻,容易扼杀员(yuán)工的进取精神(shén),导致组织很难有创(chuàng)新精神(shén)与创业激(jī)情。

     

            相反,有价值(zhí)系统(tǒng)的组织,帮助他人展现自己、开放、有创造力,容忍成员犯诚实性错误。领导者是服务人(rén)类(lèi)的(de)动机所驱动的,是人(rén)力资本(běn)的工程师、乐于(yú)接受批评(píng)、真诚民主富有热情和创造力,善于激(jī)励(lì)他人(rén)作出最好成绩。领(lǐng)导(dǎo)者带领团队变革现实,寻求合作、系统(tǒng)的看待问题、愿(yuàn)意倾(qīng)听,能够促使员工全身(shēn)心投入(rù)。组织(zhī)拥(yōng)有社会(huì)性(xìng)的愿(yuàn)景、重视长远利(lì)益(yì),促使成员群策(cè)群(qún)力(lì)、全力以赴。

     

            要素三:匹配人选

     

            人是(shì)组织结(jié)构发挥成效最关键的(de)资(zī)源。重(chóng)新设计的组织如果缺乏(fá)合适人员的匹配或调整,注定不能取得良好结(jié)果(guǒ)。因(yīn)为(wéi),新成员能更加客观(guān)、中立地看待组织(zhī)所(suǒ)面临的挑战(zhàn),不受原(yuán)有模式的羁绊,给企业带来新的假设和价值创新(xīn)。其中,高管团队的建(jiàn)设尤为重要。当企业的绩效出了(le)问题,更换的人(rén)选(xuǎn)不应是中层经理,而是高层(céng)经(jīng)理。

     

            在(zài)匹配(pèi)人选(xuǎn)的过程中,企业往(wǎng)往陷(xiàn)入误区(qū):倾向(xiàng)于任命那些(xiē)聪明的、优秀(xiù)学历资质的经理人。不少企业拥有这样一群高智商(shāng)、高学历的员工(gōng),却从未获得(dé)过(guò)良好的绩效。而有的企业拥有(yǒu)的员(yuán)工是平凡的,却(què)创造(zào)出行业的佳绩(jì)。究(jiū)其(qí)缘由,组织的(de)高(gāo)绩效不仅仅(jǐn)靠智商与(yǔ)学(xué)历,更重要的是拥有勇于承担责任和奉献精神(shén)的团队。

    因此,组织在匹配(pèi)人(rén)选(xuǎn)时,考虑的(de)不仅仅是岗位所要求的基(jī)本任职(zhí)资格,还要(yào)重(chóng)点关注到他(tā)们的(de)奉献(xiàn)精神和责(zé)任意识(shí)。

     

            当(dāng)然,好的组(zǔ)织结构也不一定保证一个(gè)组织可以取得成果(guǒ)和杰出的绩效,而组织结构不合理,它的绩效肯定糟糕,它只会造成(chéng)摩擦和挫折;不合理的组(zǔ)织结构(gòu)把注意力集中在不恰当的(de)问题上,加剧不必要的争论,小(xiǎo)题大做。同时(shí),它使(shǐ)弱点和缺陷放(fàng)大,而不是使长(zhǎng)处和优势加强。任何组织设计的原则都有其局限性,但如果考虑到这三要素(sù):重构假设、赋予价(jià)值、匹配(pèi)人选,能确保所设(shè)计组织的成效性。

     

            组织的宗旨是解放(fàng)和充分发挥人的能力,而(ér)不是对称(chēng)或和谐。绩效是组织的目标,也是对组织(zhī)的测试。凡是能够使人取得杰(jié)出绩(jì)效和做出(chū)贡献的组织,就是正(zhèng)确答案。

    作者:九游娱乐和麦肯(kěn)咨询总(zǒng)经理Carrie

     

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