一（yī）．电信企业绩（jì）效管（guǎn）理的主要内容

首先，需（xū）要向读者阐（chǎn）释一下"绩效管理"一词的完整含（hán）义。即：它是一个完整的系统，在这个系统（tǒng）中（zhōng），组织（zhī）、管理者和职员全部参（cān）与进来，管理者和职员通过沟（gōu）通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理（lǐ）的方（fāng）式（shì）和手段以及（jí）职员的绩效目（mù）标等管（guǎn）理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者（zhě）帮助职（zhí）员（yuán）清（qīng）除工作过（guò）程中（zhōng）的障碍，提供必要的（de）支持、指导（dǎo）和帮助，与职员一（yī）起共同完成绩效目标，从而（ér）实现组织的远景规划（huá）和战略目（mù）标。

概念中（zhōng），有几（jǐ）个（gè）值得特别注意的地（dì）方：第（dì）一，系统（tǒng）性：绩效管理是（shì）一个完整的系（xì）统，而不是一个简单的步骤与操作；第二，目标性：绩（jì）效（xiào）管理强（qiáng）调（diào）目（mù）标管理（lǐ），目标+沟（gōu）通（tōng）的绩（jì）效管理模式被（bèi）广（guǎng）泛（fàn）提倡和（hé）使用；第三，强调沟（gōu）通：沟通在绩效管理中起着（zhe）决定性的（de）作（zuò）用，绩效管理的（de）过（guò）程（chéng）就是职员和管理（lǐ）者持续（xù）不断沟通的过程。离开了（le）沟通（tōng），企（qǐ）业的绩（jì）效（xiào）管理将流于形（xíng）式；第四，强调过程：绩效管理是一个循环过（guò）程，这个（gè）过程中不仅（jǐn）关注结果（guǒ），更（gèng）强调目标、辅导、评价和反馈等环节的执行（háng）。

因此（cǐ），绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）体系是以企业战略（luè）为导向建立（lì）起（qǐ）来的一（yī）套科学的管理（lǐ）体系.作为人力资源管理的核心内容，它通过将绩效管理（lǐ）过程中（zhōng）目标制定（dìng）、过程辅导、绩效评估（gū）、结（jié）果应用（反馈）四个阶段紧密结合起来，逐步形（xíng）成促进职（zhí）员（yuán）良好（hǎo）行业、激励管理者与职员共创佳绩（jì）的新人力资源管理模式。

在电信企业的（de）经营与管理过（guò）程中，绩效管理体系的实施具（jù）有极为重要的（de）战略（luè）意义（yì）。一个企业能否做（zuò）出正确的战略选择是重（chóng）要的，同样能（néng）否（fǒu）正确地实施战略也是（shì）重要的，在这（zhè）个过程中，绩效（xiào）管理（lǐ）发挥着无法替代的（de）巨（jù）大作用。电信企业战略目标的实现必然通（tōng）过组（zǔ）织体系落实到（dào）每个岗位和人头，通过（guò）发（fā）挥（huī）组织中人的（de）作用（yòng）来实现目（mù）标。绩效管理就像一条线索把每个职位串联（lián）起来，给每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一（yī）个员工的（de）绩（jì）效（xiào）目（mù）标，使（shǐ）企业（yè）战略、岗位、员工（gōng）合为（wéi）一体。

因此，电信企业绩效管理的主要（yào）内容可以总结为：通过有效的目标（biāo）分解和逐步逐层的切实落地帮助企业实现预定的战略。并在（zài）此基础上（shàng），理顺（shùn）企业的管（guǎn）理流程，规范（fàn）管理手段，提升（shēng）管理（lǐ）者（zhě）的管理（lǐ）水平，提（tí）高员工的（de）自我（wǒ）管理能（néng）力。

二．电信企业（yè）绩效管理中的（de）误区

目前，我（wǒ）国电信企业普遍引入绩效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）方（fāng）法，辅（fǔ）助（zhù）战略实施（shī）。其中（zhōng）最主要的做（zuò）法是企（qǐ）业根据（jù）公司的（de）战略目标设计一系列关键考核指标（KPI）与奖罚机制，利（lì）用（yòng）这些（xiē）指标引导（dǎo）各（gè）岗位员工朝（cháo）公司确定（dìng）的方向努（nǔ）力。与以往强调自我责（zé）任感、职业道德等激励方式相比，这种通过考（kǎo）核个人绩效并与利益奖罚相（xiàng）挂钩的方式，极大（dà）程度的调动了（le）企业各岗位员工的工作积极性，带来了我国（guó）电（diàn）信（xìn）企业战略实施效果、运营效率（lǜ）的普遍提升。但，我们必须承认，这（zhè）种绩效考评模（mó）式并非是绩效管理（lǐ）方法和思想的全部内容，而且过份依赖绩（jì）效考评的（de）绩效管理（lǐ）方式也已经给我国电信企业带来了许多弊端。

首先，最（zuì）直接（jiē）的结果是，企业中每个岗（gǎng）位、每个员工（gōng）只关注于考核自己的（de）指（zhǐ）标（biāo），努力完成各自的考核目标（biāo），而缺乏相互之（zhī）间的协调一致（zhì）性（xìng），个体行为缺乏从公司战略高度考虑（lǜ）的全局性。其次（cì），企业年度绩效考核指标的制定缺乏一致性、连贯性，变动时对各岗位、各员工的（de）宣贯也不够，导致各岗（gǎng）位员工为了减少绩（jì）效指标（biāo）变（biàn）动（dòng）对个人考核（hé）结果的影响，在主要工作中坚持"平均主义"、"平衡主（zhǔ）义（yì）"做法，而与公司绩效的战略（luè）导向有所背离。再（zài）者，几年（nián）的绩效考核（hé）下来，企业绩效（xiào）管（guǎn）理工作变成了单（dān）纯的"考评"，而非管理，各岗（gǎng）位、员工的压力在增加，工作积极性在提高（gāo），但企业的战略方向（xiàng）并没有突出（chū），主要管（guǎn）理流程并（bìng）没有明（míng）显的（de）改善，绩效管理的效果被大大（dà）降低。

总（zǒng）之，现阶段，我国电信企业在绩效管理（lǐ）中普遍表（biǎo）现出以上三个主要问题，已经（jīng）在相（xiàng）当程度上制约了企（qǐ）业绩（jì）效管理工作的实施效果（guǒ）。追其原因（yīn），笔者认为，这（zhè）种问题的存（cún）在（zài）与我国目前（qián）的电信（xìn）企业管理现状有关，诸如：管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐，企（qǐ）业（yè）管理体（tǐ）系不清析、不完善等，但更主要的原因是企业管理者（尤（yóu）其（qí）是企业的高层（céng）领导）对绩效管理认识上（shàng）存在误区，从（cóng）而（ér）导致了绩（jì）效管理（lǐ）的（de）方（fāng）向性错（cuò）误。这些误区主要表（biǎo）现（xiàn）在以下（xià）两（liǎng）方面：

第一， 将绩效（xiào）考（kǎo）核等同（tóng）于绩（jì）效管理。

这是电信企（qǐ）业管理者中比较普遍的一（yī）种误解，企业的（de）管理者（zhě）没有真正理解绩效（xiào）管（guǎn）理系（xì）统的真实含义。没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考（kǎo）核，认为做了（le）绩（jì）效评价（jià）就是绩（jì）效管（guǎn）理。这是非常（cháng）严重的错（cuò）误认（rèn）识，绩效管理的概（gài）念告诉我们，它是（shì）管理（lǐ）者和职员持续的双向沟通的（de）一个过程。而绩效考核（hé）只是绩（jì）效管理的一个环节，只（zhī）是（shì）对绩效管理的前（qián）期工作的总结和评价（jià），远非绩效管理的全部。在现实中，电信企业的管（guǎn）理（lǐ）者往（wǎng）往认（rèn）为绩效评价的形式特别重（chóng）要，总想（xiǎng）设计出即省力又（yòu）有效的（de）绩（jì）效评价指标与方法，以（yǐ）实现绩效管理。结果导致他们在寻找绩效（xiào）评价方法上花（huā）费了大量的时间和精（jīng）力，却终不得（dé）其法。相（xiàng）反，考核指标（biāo）和办法的（de）经常变（biàn）动，更降低了绩（jì）效考核的意义。可以说，这种观（guān）念不转变，企业实施绩（jì）效管理只能停（tíng）留在书面和口（kǒu）头，不可（kě）能有任何实质（zhì）的改变。

第（dì）二， 认（rèn）为绩效管理只是人力（lì）资源部的（de）事情。

电（diàn）信企业中，一（yī）个（gè）普遍的错误认识是：人力资（zī）源（yuán）管（guǎn）理是人（rén）力资源部的事情，绩效管（guǎn）理是人（rén）力资源管（guǎn）理（lǐ）的一（yī）部（bù）分，当然由人（rén）力资源部来（lái）做。公司总经理只做一些关于实（shí）施绩效管理的指示，剩下的（de）工作全部（bù）交给人力（lì）资源部，这也是我国电信（xìn）企业的绩（jì）效管理得不到有效实施的一个重要原因。没错（cuò），人力资（zī）源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不（bú）是完全的责任。相反，人力资源部（bù）在绩效管理实施中（zhōng）应主要（yào）扮演流程/程（chéng）序的（de）制定者、工作表（biǎo）格（gé）的提供者和咨（zī）询顾问的角色，至于拍板推行则与人（rén）力资源部无（wú）关，人（rén）力资源部也做不了这样的工作。而推（tuī）行的责任（rèn）在（zài）企业的（de）高层，尤其要取得最高层的支持和（hé）战（zhàn）略指（zhǐ）导。并且，高（gāo）层的努（nǔ）力不只是（shì）每年绩效考核（hé）开始前的动员那么简单（dān），而是要贯穿整个始终，直到以战略为导向的绩效管理的完（wán）全实施，以及（jí）绩效（xiào）管理系统的（de）进（jìn）一步完善（shàn）更新。所以，我国电信（xìn）企业的（de）主要决策（cè）者们（men）应该迅速（sù）转变观念，明确（què）自身以及人力资源部（bù）在绩效管理中（zhōng）的责任分工，积极当好人力资（zī）源部的领导者、支持者和拉拉队，领导人（rén）力（lì）资源部（bù）将这项重（chóng）要的工作推行下去。

三．电信企业如（rú）何有效（xiào）实施绩效（xiào）管理

实践中，电信企业的管理者（zhě）都普遍（biàn）承认绩效管理的重要性，但（dàn）运作（zuò）起来，也普遍感到绩效管理（lǐ）效果总令人（rén）不甚满意--员工绩效结果无法体现企业战略（luè）目标；考核过程犹如（rú）走过场等等。综合（hé）以（yǐ）上分析，笔者（zhě）认为，其根源在（zài）于（yú）：管（guǎn）理者对绩效管（guǎn）理认识（shí）上的误（wù）区，对（duì）绩效考（kǎo）核与管理本质间（jiān）的关系缺乏准确理解和有（yǒu）效的把握（wò）；即：错误的认为绩效考核只是管理者对员工工作（zuò）结果的（de）考（kǎo）评，而并非是管理（lǐ）者与员（yuán）工之（zhī）间（jiān）在目标引导下（xià）的互动、评价、交流（liú）和共（gòng）同（tóng）提升（shēng）的（de）管理过程。

借（jiè）鉴先进经验，我国电（diàn）信企业实施成功的（de）绩（jì）效管理的关键在（zài）于（yú）：首（shǒu）先，管理者切（qiē）实把握绩效（xiào）考核与管（guǎn）理本质的（de）正确关系：树立面向员工、服（fú）务（wù）员（yuán）工的绩效考核理（lǐ）念，以战（zhàn）略导向（xiàng）对其工作业绩实（shí）施（shī）科（kē）学评（píng）价与反馈（kuì），实现企业战略（luè）与员（yuán）工发（fā）展（zhǎn）的协调同步；其次，按照自上而下的原则，将企业战略目标分解（jiě）为部门目标，部门目标再分解为各岗（gǎng）位任（rèn）职员工的工（gōng）作计划和（hé）职责任务；第三，通过合理的（de）资源配置（zhì）和组（zǔ）织管理，确保各（gè）岗位员工（gōng）完成其个人的目标计划，顺利（lì）履（lǚ）行其职责任务，企业战略目标（biāo）和部门目标的实现便水到渠成。具体实施过程建议如下：

第一，一（yī）个前提--认真（zhēn）做好（hǎo）公司各岗位员工（gōng）的（de）职务分析。

因（yīn）为绩效管理（lǐ）的许（xǔ）多信息和数（shù）据（jù）都是从（cóng）各岗位（wèi）员工的职务说明书得到的，所以，一个必不可少的前（qián）提（tí）工作就是（shì）进行职务分析，制定职务说明书，针对每个（gè）岗位员工的工（gōng）作（zuò）进行认真细致（zhì）的分析（xī）。如今，在（zài）我（wǒ）国（guó）许多电信（xìn）企业中，这项工作要么是一个空白，要么只有一个泛（fàn）泛（fàn）的岗位描述，极大（dà）的（de）阻碍了绩（jì）效考评（píng）办法制定（dìng）的科学性与（yǔ）准（zhǔn）确性（xìng），也影响到（dào）绩效管理的实施效果。因（yīn）此，为了更（gèng）好（hǎo）地推（tuī）行绩效（xiào）管（guǎn）理，建议我国电信企（qǐ）业宁可多（duō）花（huā）一些时间或（huò）借助专（zhuān）业（yè）咨询公司，也（yě）要在这项工作上做好做细（xì）。

第二，在企业中高层管（guǎn）理者中，取得对正（zhèng）确绩效（xiào）管理理念（niàn）的认同和支（zhī）持（chí）。

取得高层管理（lǐ）者的认（rèn）同和支持，对（duì）于绩效（xiào）管理工作的有（yǒu）效实施来（lái）说特别重要。首先，必须由人力资源部组（zǔ）织，在高（gāo）层管理者中宣传（chuán）正确的绩（jì）效（xiào）管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者，并形成企（qǐ）业正确的绩效管理理念。然后，在高层管理者的指导和主持下，由（yóu）人（rén）力资源部（bù）与之（zhī）一（yī）起推动（dòng）实施。实施的重要（yào）环节（jiē）都要向高层管理者汇报，并通过高层（céng）管理者的宣贯和意志将之传达下（xià）去，使绩效管理的每个环节都落（luò）到实处（chù），收到实效（xiào）。

第三，由人力资源部牵头组织（zhī）制定完善的绩效管理实施（shī）方案。

在取得高层管理者的认同（tóng）和支持之后，人力资源部门应认真（zhēn）牵头组织制定企业的（de）绩效（xiào）管理实施方案，内容主（zhǔ）要包括（kuò）绩效管理的政策方（fāng）针、实（shí）施流（liú）程、组织保障（zhàng）、管理责任、绩（jì）效考评办法等五大部分。但需要说明，方案并（bìng）不是人力资源部闭（bì）门（mén）造车的产物，而（ér）是人力（lì）资（zī）源部在充分听取各（gè）部门、各岗位员工真实建议和（hé）意见的基础上，在与公司高层管理者反复沟通的基础上最终（zhōng）确定的。这是一系列复杂的沟通、交流过程（chéng）。但只有这样，该方案才具（jù）有实际的可行性，也为其（qí）他环节（jiē）的顺利执行打下了坚（jiān）实的基础。

第四，由上到下进行方案的广泛宣贯与交（jiāo）流。

任何一种新的管理（lǐ）手（shǒu）段的实施都离不开（kāi）广（guǎng）泛的宣传贯彻（chè）。因此，绩效管理（lǐ）方案出台后，国内电信企业要在内（nèi）部（bù）利用多种途径进行广泛而充分的宣贯与交流，转变（biàn）各岗位员（yuán）工（gōng）的固有思想，形成新的接受绩效（xiào）管理的理念，为绩效管理（lǐ）工作的顺利推广创造良好（hǎo）的企业（yè）氛（fēn）围（wéi）。在宣（xuān）贯交流（liú）的过程中，特别要提到，由高层管理者带头传达、讲解和进行交（jiāo）流的效果往往会更加突（tū）出（chū），更容易得到（dào）广大部门管（guǎn）理者、员工的重视（shì）和参与。同（tóng）时，在宣贯的过程中，加入绩效（xiào）管理（lǐ）相关知识的专业培训（xùn），会收（shōu）到（dào）更好的效果（guǒ）。

第五，在实施过程中，管理者与职员之（zhī）间要坚持（chí）不（bú）断（duàn）的沟通与（yǔ）交（jiāo）流。

首先，绩效管理的不断沟通（tōng）过程，不仅使（shǐ）管理者（zhě）能够及时了解下（xià）属工作任务的完（wán）成情（qíng）况，并为下属（shǔ）提（tí）出建议（yì）、提供支持，而且这样的一系列（liè）沟通过程，也（yě）是其（qí）个人管理方式的调整过程，更是其管理角色的（de）重新定位和管理水平的（de）提升过程。这样做，不论对（duì）企业战略的（de）顺利实施，还是对沟通双方的自身发展（zhǎn）而言，都是百利而无一害的。其次，在不断的沟通过程中，要在日（rì）常事务（wù）上建立由上（shàng）下级、同级之间构成的定（dìng）期沟通、交流机制，而在突发事（shì）务上（shàng）建立（lì）起跨级沟通的（de）快速（sù）反应（yīng）机制，在确保沟通的广泛（fàn）性、连续性（xìng）的同時，降低沟通成本，提高沟（gōu）通效率和效（xiào）果（guǒ）。

这里还要特别强调两点：第一，这种沟通应（yīng）该（gāi）是就具体事务的定期沟通机制（zhì）。即：每次沟（gōu）通的内容（róng）应具有针（zhēn）对性，而不要泛泛而（ér）谈以影响效率；并且管理者（zhě）和（hé）职员要设定好沟通（tōng）的时间和（hé）时间间隔（gé），保（bǎo）持沟通的连续性。第二，沟通具有建（jiàn）设性。沟通的结果能够给员工（gōng）今（jīn）后绩效的改（gǎi）善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水（shuǐ）平，帮助管理者控（kòng）制战略目标的顺利实现。