在（zài）对标世界一流管理提（tí）升行动（dòng）中，作（zuò）为北京市国（guó）有资本投资公司，京能集团（tuán）坚持总（zǒng）部“管资（zī）本、重战略”，六家二级产业平台公司“管运营、重协同”的（de）分级分类专业（yè）化管理（lǐ）原（yuán）则，围（wéi）绕（rào）八个管理领域（yù）搭建整（zhěng）体架构，形成了标准（zhǔn）规（guī）范、路径清晰、措施具体的对标提升方案，建构了（le）“1+6+N”对标提升体（tǐ）系，实现了管理效（xiào）益和经济效益、社会效（xiào）益的有机统一。

       京能（néng）集团具有多年（nián）对标一（yī）流管（guǎn）理提升的（de）实（shí）践经验。早在2015年，集团就制定了《控股企业全方位对标管（guǎn）理办法》，组织控（kòng）股的电力（lì）企业（yè）系统性、持续（xù）性（xìng）地将生产（chǎn）管理、指标管理、科技管（guǎn）理（lǐ）、环保管（guǎn）理、信息管理工作与同行业标杆企业（yè）、集（jí）团（tuán）电力运营管理优胜（shèng）企业、机组竞赛优胜企业进行（háng）对标学习。通（tōng）过数（shù）据收集、分析（xī）比较、寻找差（chà）距、制订措施、全面（miàn）改进等系列（liè）规（guī）范化程序（xù），极（jí）大地提升了企业（yè）管理水平和核心竞争力。

       2020 年，对标世界（jiè）一流管理提升行动开展（zhǎn）以（yǐ）来，京（jīng）能集团（tuán）被北京市国资委（wěi）列入重点督（dū）导（dǎo）范围（wéi）。按（àn）照行动要求，集团（tuán）从创建首（shǒu）都能源服（fú）务新模式、保障首都能源（yuán）供应安全、提升首（shǒu）都（dōu）人民（mín）用（yòng）能体验的角度出发（fā），基（jī）于集团公司三级管控架构，依照全面覆盖、分层（céng）分类、突出重点的原则，创新建构了“1+6+N”整体对标提升体系，为（wéi）打造具（jù）有中国特色国际一流的首都综（zōng）合能源（yuán）服（fú）务集团，打下了坚实的基础。

优（yōu）化（huà）升级，建构“1+6+ N”对标提升体系

     “1+6+N”集团整体对标提升体系，是京（jīng）能集团（tuán）在实施（shī）多年的对标管理体系基础（chǔ）上，进行的总结、优化和升级。

     “1”是集团整体对标提升，重点是（shì）围绕八个（gè）管理（lǐ）领域搭建整体架构、明确提升路径、制定工（gōng）作方案、形成（chéng）标准（zhǔn）规范。其中，战（zhàn）略（luè）管理领域，应（yīng）建立对（duì）标指标（biāo）、分（fèn）析自身竞争力现状差距、明确（què）提升重点；项目投（tóu）资管理（lǐ）领域，控制（zhì）投资风险，重点保障发展质量和速度；组织管理领（lǐng）域（yù），应（yīng）加强法人治理、优（yōu）化管控界面；运（yùn）营管理领域，应加强板块专业化精细（xì）化运营能（néng）力（lì）；科技（jì）管理领（lǐng）域（yù），应突出创新（xīn）驱（qū）动，将科（kē）技（jì）与（yǔ）业（yè）务紧密衔接，加快关键技术研发和转化；财务管理（lǐ）、人力资源管理、信息化管（guǎn）理、风险管（guǎn）理领域，应在集团总（zǒng）部及（jí）各平台公司加强一（yī）致性，实行由上至（zhì）下纵向贯通的统一管理。

     “6”是（shì）深化推广（guǎng）对标，以京能集团所属北京热（rè）力、京煤集团、京能电力、清洁能源、昊华能源、京能国际六家平台公司为主、其他各级企业为辅，形成（chéng）全覆盖的对标体系和提升方案。平台公司对标提升应与集团公司层（céng）面对（duì）标提升的范围、目标、重点和方式一致，根据二级企业的（de）管（guǎn）控定位（wèi），在八个重点管理领（lǐng）域（yù）有效承（chéng）接集团要求，形成与（yǔ）集团紧密衔接的（de）配套落地举措，实现整体有效提升。

     “N”是（shì）开展（zhǎn）综合性的、影响（xiǎng）集团整体的重点（diǎn）专项，突（tū）破（pò）深化改（gǎi）革、业务发展、科技创新等（děng）重点难点。其（qí）中（zhōng），关键在打破部门和层级壁垒，加强横向、纵向协同，重（chóng）点（diǎn）突破。

       京能（néng）集团“1+6+N”对标提升（shēng）体（tǐ）系兼具整体性、系（xì）统性、精准（zhǔn）性，最（zuì）大限度发挥（huī）了对标提升作用。

       整体（tǐ）性：强化（huà）能力建设，对标覆盖集团三（sān）级架构（gòu），总部和（hé）所（suǒ）属企（qǐ）业对标紧（jǐn）密衔接、形成合力，尤其（qí）落实以北京热力为主（zhǔ）的（de）产（chǎn）业平台对标工作的有效开（kāi）展；建立集团整体对标的框架和标准（zhǔn），所属企业对标范围、标准、颗粒（lì）度相（xiàng）统一的同时（shí），根据企（qǐ）业实际，突出特色、有（yǒu）所侧重，强（qiáng）化标杆（gǎn）打造。

       系统性：将对标世界一流管理提升与国有（yǒu）资（zī）本投资公司建（jiàn）设、国企改革三年行动、“双百”试点等重（chóng）点（diǎn）工作深度融合，通过系统性对标，各管（guǎn）理领域联动解决综合复杂的改革重点难点问（wèn）题，促进（jìn）各项（xiàng）工作高水平、高质量开展。

        精准（zhǔn）性（xìng）：强化精准对（duì）标，深入（rù）诊断（duàn）分析管理短板和难点，对（duì）标领先（xiān）企业管理机制和方法，在集团公司、二级企业、三级企（qǐ）业层面充分研讨、设定目标、逐级分解、落（luò）实任务，形成落地解决方案。

上（shàng）下（xià）联动，各（gè）产业各平台对标提升

各（gè）二级企业（平台（tái）公司）是京能集团的产业投资经营实体。“1+6+N”对标提升体系，高度重视上下联动（dòng），通过在各（gè）二（èr）级企（qǐ）业（平台公司）的专（zhuān）项（xiàng）、专题对标提升，聚焦业务运营、取得落地（dì）成效。

        为此，集团（tuán）组织（zhī）各（gè）平台公（gōng）司深入遴选一（yī）流标杆企业，围（wéi）绕战略重点，确定对标内容（róng），建（jiàn）立（lì）对标（biāo）框架，明确对标（biāo）对象（xiàng），并结合领（lǐng）先企业的最佳实（shí）践，分（fèn）析当（dāng）前（qián）存在的差距，制定出管理变革（gé）提升的路径。其中，各二级企业（平台公司）要（yào）做到五（wǔ）个明确：

       一、明确“是什（shí）么”。平台公司结合自身主业，进行分析，明确（què）世界一流企业的核心特质，并根（gēn）据（jù）自身战略目标确定对标基（jī）线，站（zhàn）在世界一流的高度来谋划（huá）管理变革与对（duì）标提升工作。

       二、明确“对（duì）什么”。平台公司要聚焦（jiāo）首都（dōu）能源服务和保障要求、集团公（gōng）司（sī）高质量发展要求、企业自身战略发展要求，将（jiāng）中国（guó）特色制度优势和国际领（lǐng）先的管理经验（yàn）有机结合（hé），绘制“世（shì）界一流企业对标框（kuàng）架（jià）”，进一步明确在（zài）特定行业领域建设世界（jiè）一流企（qǐ）业的标准与要素。

       三、明确“和谁对”。平（píng）台公（gōng）司基于所处（chù）的发展阶段（duàn）和战略要求，在全面（miàn）扫描（miáo）行业前瞻趋势与竞争点的基础（chǔ）上，采取国（guó）际与国内（nèi）相结合、同行业与跨行（háng）业（yè）相结合的方式，广泛扫（sǎo）描、选择（zé）标杆企（qǐ）业，科（kē）学遴选对标对象，并确保其领先性强、可（kě）借鉴性高，通过（guò）对标实现“他山之石可以攻玉”的提（tí）升效果。

       四（sì）、明确“怎（zěn）么对”。平台公（gōng）司通过现（xiàn）场调研、论坛交流、资料研（yán）究（jiū）等方式（shì），综合定性定量分（fèn）析，识别本企业与标（biāo）杆企业的差距，深入挖（wā）掘差距形成的原因，并参考领先实（shí）践，通（tōng）过“本地化”管理创（chuàng）新，制定提升路线图和（hé）落地方案。

       五、明确“怎么用”。平（píng）台公（gōng）司（sī）以（yǐ）对标引（yǐn）领管理变革（gé），促使企业向外看、向上看，将对标（biāo）作为识别变革机会、促进变革落地的（de）重（chóng）要（yào）工具，将对标融入战略（luè）落地推动关键（jiàn）领域的核心能力由“点”及“面”整（zhěng）体提升。

建（jiàn）立指标（biāo），完善长（zhǎng）效对标管理机制

       根据集团统一部署，六家二级公（gōng）司分别根据各自情况，将深化、量（liàng）化、目标化融（róng）入对标工作。主要在两（liǎng）个方面展开：一（yī）是从行业层面，与行业的主要指标进行对标，按照（zhào）远超行业平均（jun1）值、略超行业平均值、略（luè）差行业（yè）平均（jun1）值（zhí）以及远（yuǎn）差于行业平均（jun1）值（zhí）等四种情况进行（háng）分析，评估所属企（qǐ）业整（zhěng）体的行业地位；二是结（jié）合指标分析情况以及所属企业管理现状、对标（biāo）企业的管理表（biǎo）现等信（xìn）息，针对性地（dì）深化（huà）对标（biāo）提升策略与举措，明确时间表（biǎo）和交付要求，实现（xiàn）目标管理。

       基于自身行业（yè）特点及发展（zhǎn）周期，各二级企业基于（yú）规模、效益、效率三（sān）个维度，分别（bié）建（jiàn）立（lì）了十（shí）余个一级指标和数十个二级指标。基于公司（sī）整（zhěng）体指标在行业中所处情况，进一步明确行业地位，同时深入挖掘每项指（zhǐ）标背（bèi）后的差（chà）距因素，找到管（guǎn）理痛点（diǎn），打（dǎ）通指（zhǐ）标提升的（de）堵点（diǎn）。此外，集团还（hái）指导各级企业建立自身指标库及标杆企业信（xìn）息库，将对标作（zuò）为企业长期的工作管理（lǐ）方式，推（tuī）动管理长效提（tí）升。

一（yī）体协同，推动管理水平持续提升（shēng）

       京能集团上下通过不断完善（shàn）对标（biāo）标准，推（tuī）动管理水平（píng）持续提升。集团分层、分（fèn）类（lèi）、分阶段强化推进方案实施，将对标内容与后续改进措施紧密衔接，促进对标内容、对标方法、对标效果的一体化协同。

       深入挖掘（jué）分析，识（shí）别潜在（zài）问题，把存（cún）在的短板和弱（ruò）项细化、实化、具（jù）体化（huà），进而分解为精确的专业化要素指标，对方案进（jìn）行优化拓展，实现（xiàn）集团（tuán）、平台公（gōng）司、三（sān）级单位（wèi）的全面覆（fù）盖，确保对标措施（shī）可操作（zuò），对标效果（guǒ）可量（liàng）化，对标过程可检查。建立健（jiàn）全组织运行机制、指（zhǐ）导（dǎo）督促机制、评价（jià）激励机（jī）制，统筹全（quán）集（jí）团上下形成强有效（xiào）的合力，形成对标提升行（háng）动（dòng）的工作闭环，集中力量实现管理体系和管理能力的（de）突破。

       在对标提（tí）升行动中，集（jí）团公司更侧重于统筹规（guī）划、顶（dǐng）层设计（jì）和系统集成，加大日常调研和（hé）指导力度，深度（dù）挖掘（jué）内外部优秀管理实践成果，以体系化架（jià）构建设思维（wéi），通过在线培训，现场交流、指标调研、标（biāo）杆分享等多种形式的交流活动，引导支持各单位推进系统能力提升。

       各产业平台企业（yè）侧重（chóng）于打造专业领（lǐng）域（yù）的体系和能力，探索最佳（jiā）实践，发挥典（diǎn）范引领（lǐng），实现重点（diǎn）突破（pò）。集团各层（céng）级单位（wèi）应参照重（chóng）大项目管控模式，借鉴专业咨询（xún）机构（gòu）的先进经验，积极拓展国内外行业先进视（shì）野，引入创新（xīn）管理模（mó）式和理念，对对标提（tí）升（shēng）行动（dòng）的进度、质量、风险等开展全方位管控，防止制度与执行“两张皮”等问题。同时，同步构建常态化的督查督办（bàn）机制，推动（dòng）各项保障机制在对标提升行动各（gè）级组织机构落实（shí）落地，动态跟踪总体目标和任（rèn）务节点（diǎn）的进展情况（kuàng），及时（shí）纠偏，解决（jué）问题，统筹（chóu）推（tuī）进。

       自开展对（duì）标世界（jiè）一流（liú）管理提升行动以来，京能集团经济（jì）效益显（xiǎn）著（zhe）提（tí）升，集（jí）团（tuán）公司与全国企业及（jí）能源行业（yè）对（duì）标处于全国中上游水平，在中国企（qǐ）业500 强（qiáng）排名（míng）中列（liè）第 197 位，在全国地方能源类企业中综合实（shí）力位（wèi）列前三（sān），连续三（sān）年（nián）在（zài）北京市国资委业绩考核中位列 A 级企业。