经典（diǎn）问题一：多元化战略的对与错

       对于中国企（qǐ）业从多元（yuán）化发展（zhǎn），成功转型专业化发展这（zhè）样的（de）案例，我个人（rén）的经（jīng）验确（què）实没有（yǒu）看到很多。但是（shì），从集团化、多元化转型专业化，有些背景需要了解（jiě）。

 首先多元化战略的成（chéng）败（bài）与中国市场的发展阶段密切相关。其实（shí），多元化战略在中国也曾（céng）有过普遍成功的阶段，比（bǐ）如在改革开放的四十年里，尤其是中（zhōng）后段。因为那个时（shí）候市场整体呈现高增（zēng）长，所以对于企业来说，面对（duì）高增长的市场，自身的业（yè）务越多（duō），体系内就容易有越强的（de）协同性（xìng），比如在品牌、渠道、客户（hù）和运（yùn）营（yíng）这些方面，所以那时候企（qǐ）业普遍有做大做强的梦想（xiǎng）。

 在1960-1980年间（jiān），也（yě）就（jiù）是美国第（dì）三次和第四次并购潮爆发的（de）时候，也是美国多元化企（qǐ）业（yè）大兴起的阶段，多元化集团在美（měi）国一般叫Conglomerate（垄断集团（tuán））。在这个时期，多元化战略或者说多元（yuán）化（huà）发展模（mó）式（shì），应该是最为成功的模式，这其中最（zuì）具代表性的应该就是GE（通（tōng）用电气）。虽然现在GE出了一些（xiē）问（wèn）题，但是当时GE的收并购体系和能力（lì）之完善（shàn）已（yǐ）经达到了相当高的水平。他们能（néng）够很精准的选择标的、估值和完成并购（gòu），并且（qiě）有效的推动并（bìng）购后整合，实现最终的（de）协同性。美国这类企业还（hái）有很（hěn）多，比较知名的还包括（kuò）ITT和Tyco等等，现在仍然很知（zhī）名还有丹（dān）纳（nà）赫，尤其是（shì）他们的DBS。

 所以（yǐ），如果简单地（dì）说多元化（huà）战略不好，其实并不客（kè）观，只能说它有它适应的时代（dài），而那个时（shí）代就是高（gāo）增（zēng）长时代（dài），对于美国和中国来讲都是这（zhè）种情况，只不过所经历的（de）高增长时代（dài）在时间段上有所差异而已。

发（fā）展趋势：迈向专业化战（zhàn）略

 那（nà）么（me），现在为（wéi）什么（me）开始从多（duō）元化战略转向（xiàng）专业化（huà）战（zhàn）略？归根结（jié）底（dǐ）是（shì）因为增（zēng）长空间受限，竞争（zhēng）压力增大，使得多元化集团体系（xì）内的协同性价值开始降低。通（tōng）俗点（diǎn）说，以前做大做强，比盘子（zǐ）、比实力、比（bǐ）规模，压人（rén）一头的企业就有（yǒu）更好的（de）发（fā）展空（kōng）间。但是，现在如果（guǒ）说在（zài）相应领域做的（de）不是很好，或者说（shuō）没有做明白，那很有（yǒu）可（kě）能就做不（bú）下去，因（yīn）为（wéi）现（xiàn）在所强调的（de）是专精特新，而不再强（qiáng）调（diào）规模（mó）效应（yīng），局部做（zuò）深做透（tòu），才有更（gèng）强的竞争力。

 我（wǒ）们（men）之前有（yǒu）过一（yī）次讨论战略管理的线（xiàn）下（xià）活动，我（wǒ）对其（qí）中一位战略人嘉宾（bīn）的发言印象（xiàng）很深。他说好多企业（yè）比较善于做加（jiā）法（fǎ），因为这（zhè）样（yàng）比较（jiào）容易（yì），新上（shàng）一个（gè）业务、买一个公司，这个大家都能做，反复叠加（jiā）就能做大规模（mó），但是如前所述在市场比较好的时候可以这么操作。但是市（shì）场不好，企业做减法就很难，或者说很少有人（rén）有这个胆量（liàng）和能力（lì）来（lái）做（zuò）减（jiǎn）法。因为做减（jiǎn）法的时候（hòu），减了一块东西要确保整栋楼不塌（tā），甚（shèn）至于能够获得更好的效率和效益，这需要对整个（gè）系统有更深刻的认识和更大的变（biàn）革勇气，这个时候（hòu）就需要真正有水平的（de）领导者（zhě）才能做得到。

       其实企（qǐ）业本身就是很（hěn）多部分（fèn）零（líng）散（sàn）连接起来的一个（gè）体系，很多时候或者说很多情况下，大家（jiā）并不是（shì）铁板一块，有着各自不同（tóng）的利益诉求，这就（jiù）使得（dé）推动企（qǐ）业的专（zhuān）业化（huà）转型会更为困难，所以才需要研究其他企（qǐ）业（yè）转型成功的案（àn）例或者（zhě）方法，来给自己的转型提供经验。

       因为（wéi）简单来说，变化加剧引发市场（chǎng）动（dòng）荡，企（qǐ）业（yè）在（zài）这种动荡（dàng）之下，希（xī）望能（néng）够生存和发展，自身是（shì）必须要有（yǒu）更（gèng）强的内（nèi）在连接和（hé）竞争力，那么唯一的（de）方式只有聚（jù）焦，聚焦到特定行业或者领域，从（cóng）而实现专业（yè）化发展，构建（jiàn）专业壁垒。而（ér）过（guò）往的多元化集（jí）团（tuán），尤（yóu）其是非相关多元化集团，其内部各个（gè）业务的连接比较松散和脆弱（ruò），更多是（shì）在借助市场（chǎng）大势和公司的规模与品牌背书在发（fā）展，但是一旦到了（le）专业竞争时代，市场走弱，客户不再关注规模和品牌，而开始关注专业（yè）优势的（de）时候，这（zhè）种模式（shì）自然（rán）也就慢（màn）慢（màn）失效了。其实中国的咨询行业也在面临这（zhè）种转变。而且在中国这种过度多（duō）元（yuán）化失败的案例会（huì）越来越多，之前的海（hǎi）航、方（fāng）正等等都是如此。所以毫无疑问的时候，时（shí）代（dài）变了成功的模式必然也（yě）需要跟着变（biàn）化。

      在（zài）中国，最近的多元化趋势还是在（zài）互（hù）联网行业，在（zài）这个行（háng）业基（jī）本（běn）的逻辑是赢家通吃，所以由于（yú）网络效（xiào）应（yīng）的（de）特点，成功的（de）互联网企业都会形成一定的垄断，并（bìng）以此为基础借助强大的流量（liàng）和资本优势，加（jiā）速收并购从而构建自己的多元化业务，现在叫做生态，所以可以（yǐ）说这也是多元化战略的（de）一个现代（dài）演（yǎn）进版。但是，这样形成了垄断、或者说影响（xiǎng）了传（chuán）统从业者、或（huò）者（zhě）更（gèng）进（jìn）一步说是否真的增加了资源配置效率还是（shì）问号，所以这也是市场甚至政府层面不愿意看到的，因（yīn）此才（cái）开（kāi）始（shǐ）祭出反（fǎn）垄断大旗和建（jiàn）立反垄断机构来遏制（zhì）这种（zhǒng）趋势。

       但是现在多元化（huà）战略的成功还有两种可能性，一（yī）种就是国（guó）有企业，通过国家信用和强管控能（néng）力来实现多元化发展，这个首先是（shì）实现了（le）强势的内核，与（yǔ）一般市（shì）场化发展的多（duō）元化企业不太一样。比（bǐ）如华润、中（zhōng）信、招商（shāng）、光大等等这些也都是（shì）比较成（chéng）功的。再一种可能性，就是家族（zú）企（qǐ）业，比（bǐ）较典型（xíng）的就（jiù）是韩（hán）国的大型集团，比如三星（xīng）、LG、现代等等。他们更多是通（tōng）过家（jiā）族（zú）血缘关系或者（zhě）类似的文化延伸才能够做好（hǎo）这样的多元化企业（yè）。所以现（xiàn）在（zài）看来（lái）多元化集团（tuán）能够（gòu）成功，关键还是在于能（néng）够有一个强大的文化和管理内核，如果只是借助市场趋（qū）势简（jiǎn）单叠加的集团（tuán）化企业，其实是很难在高竞争、低增长的环境下保持完整，这时候（hòu）如何（hé）壮士（shì）断腕，保留核心业务（wù），裁（cái）撤关联（lián）性低（dī）、竞争力差的业（yè）务成为（wéi）了关键，如果这一步（bù）能（néng）够（gòu）做（zuò）成功，这个多元化集团自然而然，也就（jiù）从多元化发展变成了专业化发展了。

     “当前这个（gè）变局频出的时代决定了，无论是中国还是国（guó）外，专业化（huà）肯定是一个（gè）大的走（zǒu）向或者（zhě）趋势。”

经（jīng）典问题二（èr）：名企（qǐ）案例对（duì）标的困境

 从（cóng）我（wǒ）们（men）对很多中（zhōng）国企（qǐ）业的研（yán）究来看，发现一个很有意思的（de）现象，就是很多的企业管理者（zhě）不愿意学方法，而更愿意学（xué）知名企业的案例（lì）。为什么？因（yīn）为案例很（hěn）直接、很鲜活（huó），再加上是（shì）知名企（qǐ）业的成功，所以很有（yǒu）说服（fú）力，在公司里（lǐ）面也容易推（tuī）动。而（ér）且对于（yú）那些真正在华为、阿里操盘过具体业（yè）务的人（rén），他们（men）确实也（yě）可（kě）以讲出（chū）更多（duō）具体的事情、关键的（de）判断和（hé）更（gèng）多（duō）操作（zuò）的细节与经验，从而让大家（jiā）觉得收获（huò）满（mǎn）满，甚至于（yú）马上就（jiù）可以在自己的企（qǐ）业实践，很快拿到效果，这个收获（huò）应该是相当的直接。

 企业所处（chù）的阶（jiē）段不同也会有（yǒu）不（bú）同的学习方式（shì）。对于外资企业，实践（jiàn）很重要，但是更为（wéi）重要的是方法论（lùn），讲方法论（lùn）他们是（shì）有接（jiē）受度的。而中国企（qǐ）业的管理者在理论上往往基础不扎实（shí），在战略这个领域尤其如此。因为缺乏理解一些战略方法（fǎ）和理论的基础，所以就听不（bú）懂这个理论和方法到（dào）底能怎么用，自然（rán）而然就觉得讲方法（fǎ）虚无缥缈，没有什（shí）么实（shí）际（jì）的价值。

名企案例对标的逻辑

       在战略（luè）领域知名企业案例的使用应该是（shì）这（zhè）样一个过程。

       首先（xiān）要把（bǎ）这（zhè）些（xiē）知名企业的案例整理归纳成一些一般性（xìng）的原（yuán）理或者规则（zé），然后再把这些一般性的原理（lǐ）或规（guī）则（zé），针对性（xìng）地用（yòng）到（dào）你的（de）企（qǐ）业所在的行业和领域（yù）的特殊环境中去。

 然而，很多企（qǐ）业并不知（zhī）道有这（zhè）样的曲折（shé）过（guò）程，而是秉持拿来主义，学了什么直接（jiē）拿回（huí）来就用，这样的话运气好了能用出来（lái）一些效果，运气一般的话可能就没有什么（me）效（xiào）果，如果运气差了，可能（néng）还会造（zào）成邯（hán）郸（dān）学（xué）步的问题，把企（qǐ）业原来的一些很好（hǎo）的体系给打乱了。

 要用知（zhī）名（míng）企业的案例、对标，包（bāo）括（kuò）他们的方法和理论，企业本（běn）身得有消（xiāo）化吸收这些知（zhī）识（shí）的水（shuǐ）平和能承载这些东西的基础。但是，大（dà）家（jiā）往（wǎng）往不（bú）这（zhè）么看，因为觉得名企的（de）案（àn）例很直接，你（nǐ）看他弄的都（dōu）这么好了（le），我直接拿过来用就不行了嘛。

 如果（guǒ）我们回（huí）到战略最初的定义，就（jiù）是你和它（tā）是（shì）不是（shì）一样（yàng）？这是一个问题。第（dì）二、你的基础和它的基础是不（bú）是一样？第三、你所处的环境和它（tā）所处的（de）环境是不（bú）是一样？所以，这个案（àn）例的（de）使用需要看很多条件，并不是复制过来就可以（yǐ）用。如果真（zhēn）是（shì）简（jiǎn）单复（fù）制会（huì）带来什么问（wèn）题（tí）呢？

 虽然可能学得挺认真，但是没有领悟到精髓，只是抄了表面，结（jié）果就是导致关键（jiàn）因素没有把握住，赔了夫（fū）人又折兵。

发挥名企案例对（duì）标的价（jià）值

       知（zhī）名（míng）企业的案例和方法不是（shì）不能学，而是要想清楚以什（shí）么心态和什么目的来学，肯定得有一个解（jiě）剖（pōu）、解构（gòu）、分析（xī）、对（duì）应这样一系列的过程（chéng）。最终（zhōng）可能是（shì）说你学的案例里面（miàn）某一块融合到你（nǐ）自己的既有（yǒu）体（tǐ）系上发挥了价值。所（suǒ）以，如果以华为为（wéi）例，有人（rén）问华为是不是学习了某一个领先（xiān）的理论从而获得了今（jīn）天的成（chéng）功，我觉得不是。如果你仔细研究华为的（de）发展过（guò）程，尤（yóu）其是它的管理（lǐ）体系和机制（zhì）不断完善的过程，就能发现（xiàn）他（tā）是（shì）一（yī）个不断（duàn）学习和消化的过程。他可能跟这个公司（sī）学习一些，消化了，再跟那（nà）个公司学习一些，再消化（huà）。而不是将自己的未（wèi）来寄托在某个知（zhī）名公司或者某个学术大咖的单一成（chéng）功理（lǐ）论上面，希望自己一次性搞定（dìng）所（suǒ）有东西（xī）。所以，华为最强的（de）能力应该是学习能（néng）力，他（tā）们也叫萃取。很（hěn）多企（qǐ）业不应该仅仅是学习华为的现有的一些方法和体（tǐ）系，而是（shì）要（yào）学习华（huá）为怎么学习（xí）别人的方法，那（nà）个（gè）才是构建自身竞争力的（de）关键。

       所以总结来看，案例（lì）当然是战略很主要的一（yī）个部分，但是理论也是非（fēi）常关键的部分，而且这两个东西必须组合到一（yī）起才能有用。很（hěn）多（duō）人现在觉得（dé）案（àn）例直接，理论复杂，所以不研（yán）究理论而只（zhī）抄（chāo）袭（xí）案（àn）例（lì），这样（yàng）充（chōng）其量也只能拿到行业的（de）第二名（míng），而且更大的问（wèn）题是，如果大家都（dōu）学习某个知名企业，真（zhēn）的获得了成功，那很可能（néng）是（shì）又出来一堆很类似的企业，这样（yàng）其实（shí）会导致更激烈的竞争。

 这样（yàng）无（wú）论对（duì）行业和企业的发展和创新都没有什么好处，所（suǒ）以还是要批判地、理性地（dì）、脚踏实地（dì）地学习，才能真正学到精华，然后（hòu）逐步完（wán）善自身的体系（xì），从而获得（dé）在相应（yīng）领域的独特优势（shì），这个才是上一篇文章提到的适应专业化趋势的正确路径（jìng）。

“复制案（àn）例还有一个根本性的问题，在（zài）于可能学得越认真，离你自己原来的特色就越远。”

经典问（wèn）题三：如（rú）何对战（zhàn）略实（shí）现量化

       讨（tǎo）论（lùn）这个问题，需要稍微深入（rù）解释一下（xià）价值导向型（xíng）管（guǎn）理理论，其（qí）实这是在（zài）欧美（měi）发（fā）达国家（jiā）1980年前后发展出（chū）来的一套理论，应该说有相当（dāng）的历史，但是在中国还处（chù）在比较前沿的阶段。

 这套理论的基础是（shì）股东价值理（lǐ）论，包括更为（wéi）基（jī）础的（de）MM定理，其最大的价（jià）值就（jiù）是（shì）能够将定性的（de）战略（luè）和举措，最终（zhōng）通过（guò）一整套方法把结果量化出来，直到产生（shēng）对（duì）TSR也就是股东总价值的（de）提升。这套理论中（zhōng）比较（jiào）重（chóng）要的两个概念是经济价值Economic Value和经济利（lì）润（rùn） EconomicProfit，这（zhè）里需要（yào）稍微解释一下EP也就是经济利润。经济利润与（yǔ）我（wǒ）们常规意义上的利润，也就是会计利润（rùn），有着不小的差别（bié）。会计（jì）利润比较好（hǎo）理（lǐ）解，就是收入减（jiǎn）去（qù）成本得到的就是（shì）利润，但是（shì）经济（jì）利润还要考虑把会计利润（rùn）再减去隐性成本（běn），这里面（miàn）所谓的隐形（xíng）成本，最主要的就（jiù）是投资资本的成（chéng）本，以及其他本来可（kě）以（yǐ）作为他用获得收入，而不得不放弃所带来的成本，总而言之经济利润从更全（quán）面的角度（dù）考虑了成本，因此也与企（qǐ）业（yè）的实际价值有着更（gèng）直接的关联。

       简单说，就是一（yī）般理解一个企业赚的（de）钱就是利润。但实际上它为了赚钱（qián）也投了钱，而这部分投（tóu）入也有成本。所以企业真正赚（zuàn）的钱应该是利润（会计利润），减去资本成本，才能得到经济利润。也（yě）就是说企业本身的模式或者（zhě）说效率的优越性，应该能够让企（qǐ）业在更（gèng）少（shǎo）投入的情况下，可以获得更多（duō）收益，这样的企业（yè）才是（shì）更好的，更有（yǒu）价值的企业（yè）。

资本投入一定能（néng）使企（qǐ）业价值提升（shēng）吗？

      从这个角度来看，很（hěn）多互联网公司或者（zhě）创（chuàng）业公司，烧（shāo）了（le）很多钱才拉到（dào）有限的客户（hù），形成了一定规模的现金流，虽然表面上（shàng）看起来增（zēng）长很迅猛，但是整体（tǐ）仍（réng）然亏损，或者即便会计利（lì）润是正数，经（jīng）济利润（rùn）也是负值，那么这个企业的价值（zhí）就会受（shòu）到影响。

 当然，很多投资（zī）机（jī）构因为企业尚在初期，还不太会关（guān）注这一部分，而（ér）可能更关注于客（kè）户和运营数据，但是（shì）到了后期（qī），这（zhè）是企业（yè）估值（zhí）的基（jī）础。一般（bān）我（wǒ）们会用未来现金流折现的方（fāng）法也（yě）叫DCF的方法对企业的价值进行评估，这（zhè）些就比较偏财务的部分了。

 比（bǐ）较典型的例子是小黄（huáng）车（chē），现在已经销声匿迹（jì），曾几何时还如火如荼，被资本助推起来。一（yī）开始它的模式没有（yǒu）问（wèn）题（tí），但是到（dào）了后来与（yǔ）摩拜（bài）单车的（de）竞争到了白热化阶段，两方的烧钱节奏就变得不可控了。但（dàn）是实际上在共（gòng）享单车（chē）这个事业（yè），本（běn）质上还（hái）是个低效益（yì）、大规模的体力活，因为虽然（rán）总（zǒng）部（bù）的人坐在办公室里很舒（shū）服（fú），但是实际上用户要是能骑到好骑的车（chē），还是需（xū）要大量的物流和线下（xià）人（rén）员，去买车、送车（chē）、修车（chē）、布点等等工作（zuò），所以一单（dān）的利（lì）润很低。所以这个业务（wù）的（de）关键在于效率，或者说精细（xì）化运营，一旦（dàn）到了烧钱补贴的阶（jiē）段，大家不重视精细化运营，这个（gè）业务就会彻底变（biàn）形，也就是说企业的（de）模式或者效率出了问题，这会（huì）导致同样的资本投入，只能产生更低的经济利润，那么企（qǐ）业本（běn）身的（de）价值或者说估值自然也（yě）就降低了。而与此（cǐ）相（xiàng）比，偏安一隅的哈罗单车就比较有策略，布点有控制（zhì），运营做的也比较精细，比小黄在单车单日运营上有更低的成（chéng）本（běn），所以自（zì）然也就在后来日（rì）子能更好过一些。

 所（suǒ）以（yǐ）总结来看资（zī）本投入也并不是越（yuè）多（duō）越好，反（fǎn）而投入多了（le）会形（xíng）成一种依赖。  

战略实现量化的演化路（lù）径

       因（yīn）此，所谓的价值（zhí）导向型管（guǎn）理，实际上就是把战（zhàn）略这（zhè）个本来（lái）比较宏观（guān）的定性的东西，做到了量化层面（miàn）。而（ér）这一领域其（qí）实在（zài）整（zhěng）个中（zhōng）国的商业教育里（lǐ）面关注的（de）比较有限（xiàn），或者说即便有也很少真的能够把战略的宏观和微观（guān）联系起来。更多（duō）的（de）情况是（shì）做战（zhàn）略只是（shì）把这个定性的逻辑和结论提出（chū）来，然后（hòu）往下并没有进一步量（liàng）化的能力（lì），那（nà）这样的战略也（yě）就很难（nán）真正检（jiǎn）验其实际的结果（guǒ）了。在这（zhè）个（gè）主（zhǔ）题上就不得不（bú）提一下我们之前研究过的，也比较神（shén）秘的精品咨询公（gōng）司（sī）Marakon（马拉康），他们是这套理论的创（chuàng）立者之一，他们那时候提出来的（de）方（fāng）法叫做MfV，也（yě）就是为了价值而管理。他们可以（yǐ）从行业（yè）整体的（de）经济（jì）利润开始测算，一直（zhí）能够（gòu）算（suàn）到一（yī）个公（gōng）司，一个业务（wù），一个地区甚至（zhì）一个（gè）产（chǎn）品的经济利润和（hé）经济价值。这（zhè）样（yàng）就可以（yǐ）很明确的（de）得出结论说，一（yī）个企业的哪些业务（wù），产品创造了经济价值，对股价是有（yǒu）正面影（yǐng）响的（de），哪些（xiē）没有。那样，只要把这些不创（chuàng）造经济价值的业务或者（zhě）产品卖掉或者关闭（bì），就会提升企（qǐ）业的价值，进（jìn）而提升公司的股（gǔ）价。这套理论和方法可以说在1980-1990年代风靡（mí）一时，马（mǎ）拉（lā）康的客户几乎都是（shì）世界（jiè）500强里面最大的那些企业（yè），包括可口可乐这样的公司。当时可口可乐的CEO是（shì）个巴西人，据说因为（wéi）用了这套方法，可乐的市值提升了（le）几十倍，这位（wèi）CEO也（yě）因为跟马（mǎ）拉康合作而（ér）身价倍增。

       所（suǒ）以，这个（gè）时（shí）候大家如果（guǒ）还说理论（lùn）和方法（fǎ）没有用，就确（què）实不讲道理了，客观的（de）说大家（jiā）应该（gāi）承认，理论没有（yǒu）价值，与（yǔ）没有搞懂理论而没能创造价（jià）值，并不是一回事儿，而后（hòu）者完全是能力（lì）问题。当然（rán）那个（gè）时代关注于价值管理（lǐ）的也不（bú）只是马拉康一家，还有包（bāo）括思腾思特等几家公司。

后来的故事是，随着1999年前后（hòu）的.Com泡沫破灭，欧美（měi）的企（qǐ）业又开始怀（huái）疑一个（gè）企业只关注股东价值是不是对的（de），他们对其他（tā）方面是不是也有责任，这（zhè）也就是后来利益相关者理论，以（yǐ）及ESG这个主题兴起的基础了（le）。

“认为只有砸（zá）钱企业才会成长，而不关注于企业本身的模式改进和效益（yì）提（tí）升（shēng）的（de）问题，最终会导致企业（yè）价值不断走低。”