党的十九（jiǔ）大以来，混合（hé）所有制改革激发国有企（qǐ）业活力，有力促进国企做强（qiáng）做优做大，同时也暴露出一些（xiē）企业“重混轻改（gǎi）”“只投不管”“只管不放”等问题。         

       水发集团有限公司（sī）（简称水发集团）创新公司治理、市场运营、激励约束、监管（guǎn）四大机制，构（gòu）建（jiàn）多元持股（gǔ）、自主运（yùn）营、终（zhōng）端反馈、总（zǒng）部赋能（néng）的（de）混合（hé）所有制企业“星团化”管（guǎn）理（lǐ）体系，探索形成“混得快、放得开，管得好”的（de）“水发模式”，破解了 “不想（xiǎng）混”“不敢放（fàng）”“不会管（guǎn）”三大（dà）国企混改（gǎi）难题。

       五年来，水发集团资产总额由（yóu）322 亿元增长（zhǎng）到 1680 亿元（yuán），营业收入由 44 亿（yì）元增（zēng）长到 770 亿元，利（lì）润总（zǒng）额由 1.37 亿元（yuán）增（zēng）长到（dào） 18.5 亿元，创造了国（guó）有企（qǐ）业改（gǎi）革发（fā）展的（de）“水发速度”。

破解（jiě）“不想混”“不（bú）敢放”“不（bú）会管”难题

       水发（fā）集团前（qián）身是山（shān）东省水利厅下属平台（tái）公司，2017 年划归山（shān）东省国资委统一监管，主（zhǔ）要有水务、农业、环保、清洁能源（yuán）四大（dà）业务板块。五年来，这（zhè）家无（wú）划拨（bō）资产、无财政资金注入的企业，一跃（yuè）成为山东（dōng）省混改（gǎi）规（guī）模最大、效果最好、发（fā）展（zhǎn）速度最（zuì）快（kuài）的省属国有（yǒu）企业（yè）。这无疑（yí）是一个谜（mí），而谜（mí）底就是破解了“不（bú）想（xiǎng）混”“不敢放”“不会管”的混改难题。

       有人认为（wéi）“混改就是一个形式，把不同所（suǒ）有制企业弄到一起图的（de）就是混资本”，因而往往将公司上市作（zuò）为完（wán）成（chéng）混改（gǎi）的（de）标志，这是典型的“重混轻改”。水（shuǐ）发集（jí）团混改引入（rù）的（de）多是战略型投资而不是财务投资，即选择志（zhì）同道合的战投、“根正苗壮”的市场要素（sù），通过“混资本”实现（xiàn）“改机制”。

       有人（rén）担（dān）忧“混改会稀释国（guó）有资产”而“不敢混”。水发集（jí）团是没有（yǒu）一分钱财（cái）政投入的国企，用集团董事长王振钦（qīn）的话说 ：“混合（hé）所有制改革是水发（fā）集团最大的政策机遇。”水发（fā）集团（tuán）的高（gāo）质（zhì）高效发（fā）展（zhǎn）是（shì）“国企改革要有利于国（guó）有资本保值增（zēng）值、有利于提高国有经济（jì）竞争力（lì）、有（yǒu）利（lì）于放大（dà）国有资本功能”的“三个（gè）有利于”最有说服力的证明。

       有人说（shuō） ：“混合所（suǒ）有制改革一股（gǔ）独大（dà）当然（rán）不好，可是多股（gǔ）分散也不好管理（lǐ）。”水发集（jí）团混改推行“433”股权结构，避免了（le）“一股独大”可能给（gěi）公司治理（lǐ）带来的非理性干预，也避免了股权过于分散（sàn）导致的内部人控制（zhì）等弊端（duān），有（yǒu）利于（yú）构建有效制衡的公司治理机制。

       有人担心“混改会把国企的规（guī）矩改丢了，管（guǎn）不好”。水发集团的“星（xīng）团化”管理模式（shì）有（yǒu）效保障了（le）混改企业“放（fàng）得开、管得住”，国（guó）企（qǐ）规（guī）矩（jǔ）不丢，民企活力充足（zú）。   

水发集团混改“六大（dà）变（biàn）化”

       近五年来，水发集团（tuán）通过持续（xù）探索实施混合所有制改革，实现了“六（liù）大变化（huà）”。

一是规模、质量、效益（yì）的（de）跃变。2016-2021 年，水发集团（tuán）资（zī）产总额由 322 亿元增至 1680 亿元，5 年增长 4.2 倍（bèi） ；营业收入（rù）由 44 亿（yì）元增（zēng）至770 亿元，5 年增长 16 倍（bèi） ；利润总额由（yóu） 1.37 亿元增至（zhì） 18.5 亿元，5 年增长 12.5 倍 ；经营性现金流净额（é）由负值增至 54.3 亿元 ；集团旗下（xià）年创利润过亿元（yuán）的实（shí）体企业由 0 户增（zēng）至9 户 ；2021 年首（shǒu）次跻（jī）身“中（zhōng）国企业500 强”，排名第（dì） 434 位（wèi）。

 二是创新成（chéng）果的质变。水发集团研（yán）发（fā）投（tóu）入（rù）由 2019 年（nián）的7520 万元增至 2021 年（nián）的（de）7亿（yì）元 ；集（jí）团旗下高新技术企业从 2019 年的（de）11家增至2021 年（nián）的74家 ；科技型中小（xiǎo）企业从2019年的（de）1家增至2021年的45家（jiā） ；省级（jí）瞪羚企业从 2019 年的 2家增至 2021年的6 家 ；省级（jí）“专（zhuān）精（jīng）特新（xīn）”企（qǐ）业从 2019 年的 3 家增至（zhì） 2021年的（de） 12 家 ；省级研发平台从 2019年的（de） 10 个增（zēng）至（zhì）目前的 28 个 ；授权专利由 2019 年的 707 项增至目前的1577 项（xiàng） ；组建（jiàn）院士工作站5个、博士后工（gōng）作站1个、博（bó）士后创新实践基地 2 个（gè），一批研发成果达到国（guó）内领先水平。

       三（sān）是（shì）企业效率的蜕变。水发（fā）集团总投资 65 亿元的（de）黄水东调工程，用两年（nián）半时间完成四年的工（gōng）作（zuò）量（liàng），被誉为“创造了山东水利建设史上的奇迹”；水（shuǐ）发集团（tuán）投资建设的西藏自治区最大光伏储能示范项目，创造了 5 月（yuè）洽谈、6 月签约、7 月开工（gōng）、12 月并网发电的（de）“水发速（sù）度”；水发集团投资（zī）建设的“吉电入鲁”工程吉林通榆（yú） 500 兆瓦风电项目，仅用 9个月就全（quán）面建成投产。

       四是产业链形态的剧变。水发集团秉持“上（shàng）善（shàn）若（ruò）水（shuǐ），发展惠（huì）民”的发展理念，带动产业链供应链上下游各类所有制（zhì）企业共同发展。水发集团混改企业以民生类产业居多（duō），如收垃圾（jī）、种地等，是谁都可以进、谁也不愿意进的产业。混改（gǎi）企业山东水发（fā）牡（mǔ）丹国际大宗商品交易中心在农产品交易（yì）业务基础上（shàng），已经形（xíng）成（chéng）收购、仓储、运输（shū）、金融等产业链，将（jiāng） 1.5 万（wàn）个农村（cūn）合作社和个体（tǐ）户纳（nà）入（rù）产业链条，累计营业额达（dá） 4500 亿元，带动 4 万多人就业，为破解大（dà）蒜等农产（chǎn）品价格剧（jù）烈波动难题、稳（wěn）定种植（zhí）面积、助力乡村振兴贡（gòng）献了“国企改（gǎi）革力量”。

       五是行（háng）业地位的巨变。五年前，水发集（jí）团几（jǐ）个主营业（yè）务在（zài）国内（nèi）同行业连 100 名也排不上。目前，水发集（jí）团在 19 个细分（fèn）行业排（pái）名全国前十，13 个细分行业排名全国前（qián）三，6 个（gè）细分行业居全国首（shǒu）位。2021 年，水（shuǐ）发集团在（zài）燃（rán）气整装（zhuāng）设（shè）备市场的占有率达 75%，位居国内同行（háng）业第（dì） 1 名 ；在智能（néng）调光膜市场和电阻导电膜市场的占有率分别达到 40% 和 41%，均位（wèi）居（jū）国内同行业第 1 名 ；土地流转面积位居（jū）国内同行（háng）业第 2 名 ；生物质发电装机容量位居全国第 3 名 ；餐（cān）厨垃（lā）圾处置业务规模位居全国同行业第 3 名。

       六是管理体制机制的迭（dié）变。水发集团的管（guǎn）理体制机制在探索实践中不断迭（dié）代完善，搭建起以（yǐ）公司（sī）制为核心（xīn），以权（quán）责法定、权责透明、协调运转、有效制（zhì）衡为特征的（de）现代企业治理机（jī）制，建（jiàn）立了市场导向的经营（yíng）机制，完（wán）善了制度流程执行检（jiǎn）查、考（kǎo）核和评价（jià）机（jī）制（zhì）。

创建混合所有制企业“星团化”管理模（mó）式

在（zài）改革发展过程中，水发集团探（tàn）索形（xíng）成（chéng）了多元（yuán）持股、自主运营（yíng）、终端（duān）反馈、总部赋能的混合所有制（zhì）企业“星团化”管理模式。

随着经营规模、业态、地域的不断拓（tuò）展，水发（fā）集（jí）团的管理复（fù）杂性和难度不断（duàn）增加（jiā）。 到2018年年（nián）底，水发（fā）集团涉及水务、农业、环保（bǎo）、清洁能源（yuán）、文旅五个主（zhǔ）要业务板块，旗下独立法人（rén）企（qǐ）业（yè）逾 500 家，近 80% 是股权多元化企业，产权层级最多达到5级。

在（zài）国有企业传统的金字（zì）塔式层级化管理模式（shì）下，组织结构（gòu）教条、僵化（huà），容易产生“大企业病（bìng）”：集（jí）团（tuán）总部向下（xià）部署工作，中间过程长、程（chéng）序多，导致（zhì）管（guǎn）理效率逐级递减 ；下属（shǔ）企业缺乏（fá）自主权，难以（yǐ）对市（shì）场变化做出（chū）快速（sù）反（fǎn）应 ；出了问题向上反馈又（yòu）可能被逐级屏蔽，层级（jí）越多，屏（píng）蔽得越（yuè）厉（lì）害，问题不能及时得到解决，就可能（néng）延（yán）误解决（jué）的（de）最佳时期，给企业带来（lái）风险。如果实行压缩管理层级的扁平化管理（lǐ）模式（shì），虽然有利于畅通信息、提高效率，但（dàn）势必增加管理幅度，导致集团（tuán）总部过多陷入事（shì）务性工作中。传统（tǒng）的管理思维是在收和放之间来回找平衡 ：经（jīng）济（jì）形势不（bú）好的（de）时候，就放权（quán）搞活，监管跟不上就（jiù）可能造成（chéng）混（hún）乱 ；经济形（xíng）好转（zhuǎn）抑或（huò）下属（shǔ）企业出了问（wèn）题就要收（shōu）权，事事审批、层层把关（guān），就（jiù）会使企业（yè）逐渐僵化，失去活力。因（yīn）此（cǐ），水发集团要突破（pò）这种传统管理（lǐ）思维的悖论，就必须（xū）紧密结合企业实际，探索适应混合所有制企业的新型（xíng）管理模式（shì）。

受宇（yǔ）宙星（xīng）系运行规（guī）律的启发，水（shuǐ）发（fā）集团党委书（shū）记、董事长王振钦探索设计了混（hún）合所有制企（qǐ）业治理模式，并将其命名为“星团（tuán）化”管理，其核心思想（xiǎng）是（shì）“充满活力自转（zhuǎn），按轨迹运行”，主要特征可提炼（liàn）归纳为（wéi）十六个（gè）字 ：多元（yuán）持股、自主运营、终端反馈（kuì）、总部赋能（néng）。

 多元（yuán）持股是基础。多元持股的股权（quán）结构是混合所（suǒ）有制企业的最显著（zhe）特征。实践证（zhèng）明，对于委托代理性质的企业（yè），单一股东难以（yǐ）实现规范的自主运（yùn）营，因为（wéi）利益联（lián）结（jié）不紧（jǐn）密、信息不对称、监督不到位以（yǐ）及制（zhì）衡机制缺失（shī）等问题难以解决。而（ér）两个股东的股权结构也存在一定弊（bì）端 ：控（kòng）股股东要么可能独揽决策权而（ér）缺乏监督、产生分歧时缺乏（fá）调节机制，要么（me）可能丧失（shī）管理权而（ér）被（bèi）少数（shù）股（gǔ）东同化（huà）。如（rú）果股东（dōng）太多则会增（zēng）加（jiā）沟通协调难度，影响决策效率。为此，水发集（jí）团在混改中推行（háng）“433”股权结构模（mó）式（shì），即国资（zī）占（zhàn） 40% 的股份（fèn），引入两家各占 30% 股份的战略投资者，这样既避免了“一股独大”可（kě）能给公（gōng）司治理带（dài）来的非理性干预，又避免了股权过于分散导致的（de）内部人控制等弊端。

       自主（zhǔ）运营（yíng）是关键。水（shuǐ）发（fā）集团自（zì）成（chéng）立以来（lái），一（yī）直重（chóng）视权属企业的（de）自主运营。围绕（rào）提升前端企业自主运营能力，对（duì）企业的市场感知、判断和经营决（jué）策等方面充分放权，让其在市（shì）场竞争中充分释放发展活力。水（shuǐ）发集团（tuán）对旗（qí）下权属企业的（de）管理，以（yǐ）派出国资股权董事参与公司治理为主要方式（shì），总经理（lǐ）由民（mín）营资本股东担任，通过合理授权、放权，实施更加灵活高效的管理，更好地保（bǎo）障了企业自主经营权（quán）。

       终（zhōng）端反馈是保（bǎo）障。大（dà）企业集团对终端企业的管理是（shì）一大难题，而（ér）随着现（xiàn）代信息技（jì）术的发展，集团总部对终端企业进行实时监督、防止信息不对称成（chéng）为可能。水发（fā）集团的“星团化”管理模式就是运用（yòng）现代（dài）信息技（jì）术建立终端反馈机制，及时全面掌握所属企业（yè）信息，以（yǐ）达到高（gāo）效（xiào）监督、“放管结（jié）合”的目的。

 总（zǒng）部赋能是支撑（chēng）。许多集团型（xíng）企（qǐ）业总部的管理（lǐ）方式（shì）就是审批，特别是（shì）出现问题（tí）时，不是针对性地解决，而（ér）是（shì）拿到总部来（lái）审批，“一个方（fāng）子吃（chī）药”把下属企业（yè）都变成（chéng）了（le）车（chē）间。水发集团“星团化”管理模式（shì）的（de）核心是提升前端企业的活（huó）力、动（dòng）力（lì）和市场反应能力（lì），集团总部（bù）作为（wéi）中枢（shū），坚决摒弃以审批为主（zhǔ）的工作方式，而是将工作（zuò）重（chóng）心放（fàng）在（zài）强化总部（bù）战略管理、资源（yuán）配置和资本（běn）运营功能以及（jí）为（wéi）前端企业赋能上。总部为前端企业赋（fù）能的主要方式是利用战略投资者的资源、技术（shù）、管理、市（shì）场等优势，优（yōu）化投资项目（mù）、产业布（bù）局和服（fú）务（wù）供给，助力前端企业围绕核心（xīn）主业打造市场竞争优势。

探（tàn）索国企（qǐ）混改路径和（hé）方法

水发集团混（hún）合所有制改革不仅（jǐn）实现了自身（shēn）高质（zhì）高效（xiào）发展（zhǎn），也探索总结出可供学习借鉴（jiàn）的国企（qǐ）混改基（jī）本路径和方法。

1. 引入高（gāo）质量战投，构建新型产业链，是混（hún）改（gǎi）成功的前提

      水发集团（tuán）混改（gǎi）成功的前提是引（yǐn）入（rù）具有市场化经营能力、产业协同和优势互补效应的战略投资者。

      一是结合自身发（fā）展定（dìng）位及战略规划，明确（què）改（gǎi）革目标，优先引入（rù）与自身主营业务（wù）具（jù）有强（qiáng）协同效应、与所处（chù）产业链高度（dù）关联的产业投资者，整合产业链（liàn）供应链资源，拓展（zhǎn）价值链、创新链优（yōu）势。二是按（àn）照高（gāo）匹配度、高认同感、高（gāo）协同性的（de）标准（zhǔn），引入志同道合的战略（luè）投资者，不是“把（bǎ）你的（de）钱拿来给我花”，而是“大家合作一起（qǐ）干（gàn）事业”。

2. 优化股权结构，完善公司治理，是混改成功的基础

       混合所有制改革的（de）重点在于让民营资本、社会资本（běn）进入国（guó）有经济和国有企业，以改变企业的产（chǎn）权结构，打造适应市（shì）场经济发展（zhǎn）要求的权责法定、权责透明（míng）、协调（diào）运转、有效制衡的公司治理体系。水发集团主业（yè）大都处于充分竞争行业，推行（háng）国（guó）资（zī）持股（gǔ） 40%、两家战略投资方（fāng）各持（chí）股（gǔ） 30% 的“433”混改股权结构，既保障了国有资本（běn）对混改企（qǐ）业的（de）相对控股地位，又（yòu）实现了股东各方的资源共享、优（yōu）势互补和有（yǒu）效（xiào）制衡。

3. 保障经理层自主经（jīng）营权，“让听见炮声的人（rén）指挥（huī）战斗”是混改成功的（de）核心因（yīn）素

       水发集（jí）团通过（guò）建立一套合理的制度来保（bǎo）障经理层的（de）自主经营权，使得各权（quán）属企业充满生机活力，能（néng）够对市（shì）场（chǎng）做出快速反应（yīng），从而实现企业的（de）规范（fàn）运行（háng）和自主发展。一是（shì）在混改公司治理机制设计（jì）上，一般（bān）由国资方（fāng）股东担任董事长、财务总监等职务，合（hé）作方（fāng）股东担（dān）任总经理（lǐ） ；合作方股东不适（shì）宜（yí）担任总经（jīng）理时，由董事会（huì）进行（háng）市场化（huà）选聘。二是董事长通过（guò）董事会参与公（gōng）司重大事项决（jué）策，使得总经理行使日（rì）常经营管理权制度（dù）化、规范化。三是制定系统的授放权规（guī）则，明确授放权范围、标准（zhǔn）、流程和监管（guǎn）措施（shī），做到“能（néng）放（fàng）尽（jìn）放”。截至目前，水发集团（tuán）共对（duì）14 个一级分子公司进行了 5 批简政（zhèng）放权，涵盖 19 类业务。四是全（quán）面实施经理层（céng）任期制和契约（yuē）化（huà）管理，在17 个权属企业推行职业（yè）经（jīng）理（lǐ）人制度。

4. 实行“首位度”制，全面提升主业发展质效，是增（zēng）强企业核心竞争力的关键

       水发集团发展过程中也走过多元化的弯路，曾在多地（dì）开展房（fáng）地产（chǎn）、土地整治等业务，后来及时调（diào）整（zhěng）发展定（dìng）位（wèi），实行“首位度”制（zhì），聚焦（jiāo）水务、农业、环保、清洁能源四大业务板（bǎn）块（kuài），做到“有取有舍”。

       一是明确功能定位。水发集团将自身定位为国有资本投资公（gōng）司，对（duì）总（zǒng）部和各（gè）级权属企业的使（shǐ）命责任、功能定位（wèi）、产业战略、运营机制等（děng）进行全方位梳理和完善，围绕主业转型升级（jí），努力打造一批特色单项冠军企业（yè），培（péi）育一批发（fā）展前（qián）景（jǐng）广阔的创新型（xíng）企业。二是强化战略引领。从规模（mó）、技术、人（rén）才、品牌四个（gè）维度（dù）协同发力，着力打造细分行业头部企业，水务、农业、环（huán）保、清洁能源四大（dà）业务板（bǎn）块均居省（shěng）内（nèi）第一、国内前列。三是优化资源（yuán）配置。加（jiā）大重组整合力度，推动（dòng）各类资源向优（yōu）势产业、优势企业集中，在做强做（zuò）优主业的同时调整优化产业结构。近三年来，水发集团重组整（zhěng）合旗下7 个平台公司、94 户（hù）权属企业，涉及资产 351 亿元 ；清理退出 6 户（hù）非主（zhǔ）业企业，全部出（chū）清（qīng） 4 户（hù）僵尸企（qǐ）业，其中挂牌转（zhuǎn）让（ràng） 3 户房地产企业股（gǔ）权（quán），回笼资金 5.74 亿元。

5. 强化激励约（yuē）束机制（zhì），是激发（fā）企业活力、增强内生（shēng）动力的杠杆

       水发（fā）集团以营收、利润贡献（xiàn）率为核（hé）心考核指（zhǐ）标（biāo），对权属企业进行（háng）绩效（xiào）考核，通（tōng）过强化激励约束机（jī）制，激发（fā）企业活力、增强内生动力。

       一是坚（jiān）持（chí）依据业绩定薪酬的导（dǎo）向，同级企业（yè）主要负责人（rén）薪酬差（chà）距超（chāo）过7倍，同一（yī）企业副职（zhí）领（lǐng）导之（zhī）间的薪酬差距超过 30%。二是鼓励内部竞（jìng）争，集（jí）团每个业务板块均（jun1）由（yóu） 3个以上（shàng）一级权属企业共同（tóng）发展（zhǎn），有效避免了企（qǐ）业的发展惰性。三（sān）是深化劳动、人事、分（fèn）配三项制度改革，合理设计员工薪酬结构，实行“一岗（gǎng）一薪”“易（yì）岗易薪（xīn）”等制（zhì）度，近两（liǎng）年来集团共有 167 名管理人员因履职不力或业绩（jì）不佳受到（dào）降级、免职、解聘等处理。四是建立岗（gǎng）位分红和项目分红、超额利润（rùn）分享、虚拟股权激励、任期（qī）激（jī）励等以企（qǐ）业超额业绩或科技成果（guǒ）转化收益为基础的中长期激励制度，充分调动（dòng）员工积极性和创（chuàng）造性。近（jìn）两年来（lái），集团共对23 户权属企业（yè）实施股权激（jī）励（lì）、员工跟投等中长（zhǎng）期激励措施。

6. 具有担当和创新精神的企业（yè）家队伍，是改革发展的（de）核心力量（liàng）

       俗话说“家有千口，主事（shì）一人”，企业家是决定企业发展的“关（guān）键少数”，是整合各类资（zī）源要素、推动企业改革发展的责任主体。水（shuǐ）发集团“星团化”管理（lǐ）围绕（rào）公（gōng）司治理、市场运营、激励（lì）约（yuē）束和监管四大机（jī）制开展，企业改革发展重任最终都要落实到主（zhǔ）要负（fù）责人身上。“星（xīng）团化”管（guǎn）理模式和“首位度”制的提出（chū）和设（shè）计（jì）者都是集团党委书记、董（dǒng）事（shì）长王（wáng）振钦，“水发（fā）速度”“水（shuǐ）发模式（shì）”也是王振钦带领广大干部员工创造的。水发集团在改革过程中也（yě）曾有过“敢（gǎn）不敢改”“能不能放权”“会不会管理”等（děng）疑虑，在企业发展最（zuì）困（kùn）难（nán）、改革攻坚风险最大的关键时刻，是以王振钦为（wéi）代表（biǎo）的企业家（jiā）们勇挑重（chóng）担、勇于创新、克（kè）服困难、抓住机遇，破解一个个改（gǎi）革难题，攻克一处处发（fā）展关隘，实现了企业高（gāo）质高效发展。因此，王振钦先后（hòu）获得“山东（dōng）省担（dān）当作为好干部”“山（shān）东（dōng）省改革尖兵”“山东省（shěng）行业领军企（qǐ）业家”“全（quán）国五一（yī）劳（láo）动奖章（zhāng）”等殊荣，两（liǎng）次被（bèi）山东省委（wěi）、省政府记一（yī）等（děng）功。同时，水发集（jí）团在改革发（fā）展中也培养锻炼（liàn）了一支优秀企业管理人才队（duì）伍，成为推动企业持续高质高效发展的核心力量。