平衡（héng）计分卡（BSC）是（shì）由卡（kǎ）普兰和诺顿（dùn）共同创立的战略（luè）性绩（jì）效管理系统和业绩（jì）评价体系（xì）。近年来，在我国企业战略管理越来越受到管理层（céng）的（de）重视（shì），平衡计分（fèn）卡作为（wéi）一种先进的战（zhàn）略管理工具（jù）也（yě）逐渐为国（guó）内企业所接受。国内（nèi）有些集团企业虽然（rán）推（tuī）行（háng）了（le）BSC业绩评价体系，但有相当一（yī）部分企业效果不佳。本（běn）文对华润集团（tuán）向其子公司（sī）推行的平衡计分卡业绩评价体系的过程和结果进行分（fèn）析，进而从公（gōng）司战略（luè）等方（fāng）面（miàn）分析了其成功因素，以（yǐ）期为其他集团内部（bù）推行平衡计（jì）分（fèn）卡（kǎ）提（tí）供借鉴。

一（yī）、平衡（héng）计分卡及国内应用情（qíng）况（kuàng）

(一（yī）)平衡计分卡

       平衡计分卡是在（zài）1992年（nián）由（yóu）开普兰与诺顿两位学者共同提出的业绩评价（jià）体系，不仅能（néng）考察财（cái）务指标，还能一并用非财务指标来（lái）衡量企业的（de）业绩，分别由四（sì）个角度评价企业（yè）现状：学习（xí）成长角度、内部流程角度（dù）、财务（wù）角度以及客户角度。弥补了（le）早期业绩评价体系仅仅服务于短期财（cái）务（wù）目标的（de）弊端（duān），同（tóng）时实现了财（cái）务目标和非财（cái）务目标以及短期目标与（yǔ）长期目标的（de）平（píng）衡。不仅如（rú）此，平衡计分（fèn）卡还将企业长（zhǎng）远战略和绩（jì）效体系紧（jǐn）密结（jié）合，通（tōng）过把公（gōng）司宏观（guān）战（zhàn）略转变为具体的评价指标实现（xiàn）了企业的远景、发展战略与（yǔ）企业的业绩评（píng）价的有机结合。

       相（xiàng）对于传统效绩评价工具卡普（pǔ）兰（lán）和诺顿认为平衡计分卡有以下创新点：一是（shì）平衡计分卡把战略（luè）置于中心地位。二是平（píng）衡（héng）计分卡不仅仅（jǐn）是各财务指标和非财务（wù）指标（biāo）的综合体而且通过因（yīn）果关（guān）系将其（qí）四（sì）个方面紧密地联系起来（lái）。三（sān）是平衡计（jì）分卡试图提供一个（gè）能（néng）将财（cái）务（wù）资本(或有形资产)和智力资本(或无形资产（chǎn）)的有（yǒu）效配置联系起来能够（gòu）创造价值战略的全新框架。

(二)平衡计分（fèn）卡在（zài）国（guó）内应用

       由于平衡计分卡的优（yōu）势，我国的理论研究者和企业管理实践者在上世（shì）纪90年代开始关注平衡积（jī）分卡（kǎ）理论，许多（duō）大（dà）型国有或民营集团纷纷（fēn）采用，如上海复兴实业、苏泊尔、人福科（kē）技（jì）、平安保险、中国移（yí）动和联想等。虽然平衡计分卡在引进我（wǒ）国后有不少成功案例，但是（shì）大多数（shù）企业（yè）运行效果与（yǔ）预（yù）期（qī）大相径（jìng）庭，最后以失败告终。具体来说，平（píng）衡计分（fèn）卡在（zài）我国企（qǐ）业的实施失败的（de）因素有：一是（shì）对平衡计分（fèn）卡认识不（bú）足。平衡计分卡（kǎ）是（shì）一种战略性绩效管理体系。而对（duì）于我国（guó）广大的企业高层来（lái）讲（jiǎng），平衡计分（fèn）卡仅仅是一种（zhǒng）绩效管工具（jù），距战略绩效管理（lǐ）的（de）层次的要求相差甚（shèn）远（yuǎn）。二是缺乏长期公司战略。平衡（héng）计分卡的（de）一（yī）个（gè）重要特征是将企业战略目（mù）标与（yǔ）员工的日常行为密切（qiē）联系。而我国很多企业根本没有明确（què）的（de）战略目标，绩效考（kǎo）核过（guò）程缺（quē）乏必要的凝聚力（lì）。三是缺乏员（yuán）工参与度，高（gāo）层领导能（néng）力不（bú）欠（qiàn）缺。强大的（de）领导力是推（tuī）行平衡计分卡核心，但企（qǐ）业管理（lǐ）层缺大多（duō）不（bú）习惯与员工分享自己的目（mù）标（biāo）和战（zhàn）略，在（zài）一定程度上导（dǎo）致信息传递受阻，员工（gōng）不了解公（gōng）司长远的（de）战略目标，工作缺乏主动（dòng）性和参与度。四是缺乏配套的培训、监控制度。平衡计分卡的成功实行需要完善（shàn）的培训机（jī）制（zhì），监（jiān）控机制与之相（xiàng）匹（pǐ）配（pèi）。然（rán）而，很多企业的培训机制与监控机制很薄弱，到底平衡计分卡无法顺（shùn）利实（shí）施。

        如（rú）何（hé）有效的推行平（píng）衡计分卡，迫切需要（yào）总结成功因素（sù）的经（jīng）验，华（huá）润集团向其两个子（zǐ）公司（华（huá）润紫竹、华润（rùn）微电（diàn）子）推行平衡计分卡绩（jì）效管理体系取得（dé）成功，本（běn）文（wén）分析哪（nǎ）些因（yīn）素影响企业集团实施（shī）平衡计分卡，以资为其他公司推（tuī）行积分卡提供（gòng）经验借鉴。

二（èr）、华（huá）润（rùn）集（jí）团推行平衡计（jì）分卡的（de）过程及成效

(一)华润集（jí）团概（gài）况（kuàng）

       华（huá）润（集团）有限公司是一家在香港注（zhù）册和运营的多元（yuán）化控股企业集团，2003年归属国务院（yuàn）国有资产（chǎn）监督管理委员会直接管理，被（bèi）列为国有重点（diǎn）骨（gǔ）干企业（yè）。1999 年（nián），华润（rùn）集团（tuán）开始实行（háng）“6S 管理体系（xì）”。2003年，确定了（le）以战略导向的多维（wéi）视角（jiǎo）完善（shàn）业绩评价体系，引入（rù）了平衡计分卡业绩评（píng）价体系。

(二)华润集团（tuán）向子公司推行平衡（héng）计分卡的（de）步（bù）骤

1、华（huá）润微电子、华润紫竹概（gài）况

华润微电子。华润（rùn）集团负责微电（diàn）子业（yè）务投（tóu）资、发展和经营管理的（de）高科技子公司（sī），亦（yì）是（shì）中国本土规模和影响（xiǎng）力最大的综（zōng）合性微电子企业之一。2004年，在微电（diàn）子（zǐ）经历（lì）了并购高潮后，公司（sī）由于整合所有业务单位（wèi）的效果（guǒ）不（bú）如预期（qī），业绩显（xiǎn）著下滑。

华润紫竹。华润（rùn）医药集（jí）生产、经（jīng）营和（hé）科研开发为一（yī）体（tǐ）的综合性的（de）大型制药全资（zī）骨干企业。紫竹药（yào）业在初（chū）期就有自（zì）身的绩效管理体（tǐ）系，包括经济责任制考核，全员绩效管（guǎn）理等。2006年，紫竹（zhú）药（yào）业实现（xiàn）利（lì）润总额1.6亿元（yuán）。2007年，面（miàn）对国（guó）家大幅度的药品降价，医疗政策不断（duàn）变化紫竹药业内部（bù）战略的不平衡（héng），局部的突破难以支撑整体的协调一致（zhì）。

2、两子（zǐ）公（gōng）司推行平（píng）衡积分卡的步（bù）骤（zhòu）及成效

华润微（wēi）电子推行平（píng）衡计分卡的步（bù）骤

（1）确定（dìng）公司宏观战略规划。成本领先是微电子的（de）总战（zhàn）略，随后在客户价值方（fāng）面，公司选择以高性价比为中心，又以此（cǐ）为基（jī）础（chǔ），明确（què）了（le）内部流程（chéng）方面的战略目标，最后制定了学习和成长方面战略方向。

（2）具（jù）体制定（dìng）BSC体系。为了兼（jiān）顾战略驱动（dòng）性（xìng）以及财务指标与非财（cái）务（wù）指标的（de）平衡，并且同时关注公司软硬性指标的平衡，微（wēi）电子以学习成（chéng）长、内部流程、财（cái）务以及客户（hù）四个（gè）角度（dù）的战略重点（diǎn）为标杆，制定了数（shù）十个BSC衡量指标。

（3）细化落实战略（luè）。将公司的宏（hóng）观战略通过BSC指标体系细化到集（jí）团（tuán）下属的利润中心以及职（zhí）能（néng）部（bù）门，最终细（xì）化到达员工层面。落实过程（chéng）需要强（qiáng）调各个利润中心和（hé）职能部门、职能部门之间（jiān）的战略协同作（zuò）用，从而形成战略的纵向分解（jiě）和（hé）横（héng）向的协同（tóng），促（cù）进微（wēi）电（diàn）子（zǐ）战略目标的达成（chéng）。

华润紫竹推行平衡计（jì）分卡的（de）步骤（zhòu）

（1）制定公（gōng）司层面（miàn）战略规划。紫竹制药确定以生（shēng）殖（zhí）健康为主（zhǔ）导的公司战略（luè），于此同时还要时刻关注（zhù）医药行业发（fā）展趋势以及消费者需（xū）求变（biàn）化，努（nǔ）力推进专科（kē）治疗药的发展。

（2）制定具体指标体系。紫竹（zhú）药（yào）业将公司的长远战（zhàn）略细化为为相（xiàng）应的指标，量化了公司战略。2008年1月，工（gōng）作组制（zhì）定了紫竹药业公司层（céng）面的（de）计分卡，确定了平衡计分卡学习和成（chéng）长（zhǎng）能力、内部业务流程、客户、财务四个角度的指标体系，共（gòng）38项关键绩（jì）效（xiào）指标。同年3月，为了保（bǎo）证公司总（zǒng）体战略的落（luò）实，项（xiàng）目组（zǔ）又从公司计分卡细化到部门计（jì）分卡。

（3）协调与反（fǎn）馈（kuì）。为了保障部门之间（jiān）的（de）有效协作，紫竹制药在具体（tǐ）执行执行平衡计分卡的过程中，以内（nèi）部配合满意度为指标来衡量（liàng）部门之间的协同作用。同（tóng）时结合公司（sī）战（zhàn）略（luè）性指标，分（fèn）析了公（gōng）司（sī）外部市（shì）场（chǎng）环（huán）境、内部经营情况以及竞争企（qǐ）业现状，明确公司战略实施中取得的进步以及存在的障碍。

 

       华润集团首先选择（zé）在微电子分部施行平衡计分（fèn）卡（kǎ）管理，其后又选择了华（huá）润（rùn）紫竹进（jìn）行推行，并在其后5年间取（qǔ）得了显著（zhe）的（de）成效。

华润集（jí）团（tuán）推行平衡计分卡的成效

	华（huá）润（rùn）微电子	华润（rùn）紫（zǐ）竹
销（xiāo）售收入	销售（shòu）收入增长了7倍，达（dá）到14.5亿（yì）港（gǎng）元。	销售收入突（tū）破8亿元，实（shí）现利（lì）润总（zǒng）额达（dá）到2.1亿元
战略管理体系	通过战略地图描述，将零散的战略要（yào）点（diǎn），梳理形成可视（shì）化的、具有内在一致性的战（zhàn）略规划，形成 了新的KPI体（tǐ）系。	建立了以（yǐ）部门员工为中心的（de）业（yè）绩评价系统，保（bǎo）证（zhèng）了绩效评（píng）价体系作用的有效发挥，基于平衡计分卡思（sī）想，使得（dé）目标值（zhí）的（de） 确定（dìng），更加（jiā）科学、合理。
内部（bù）协同	促进了内部协（xié）同，提高了（le）战（zhàn）略的可执行性，员工除了自觉完成直接负责的工作之外，也能够自（zì）觉 为相关方提供支持和帮助，最终促成公司（sī）战略的。	平衡计分卡（kǎ）理念（niàn）和方法深入人（rén）心，并且企（qǐ）业领（lǐng）导层全（quán）程参与了（le）研讨，对整体（tǐ）要求有了很好的理解，从而绩效文化开始（shǐ）形成。
其他	2005年获（huò）信息产（chǎn）业部“第19届中国电子信息百（bǎi）强企（qǐ）业（yè）”荣誉称号。	客户满（mǎn）意度从72%提升到81%。

  

三（sān）、华润集团成功推（tuī）行平衡计分卡的启示

       近些年（nián）来，国内（nèi）企业管理层日益重视平衡计分卡的理论方法的（de）实践应用（yòng）。本文以华润集团向其子公司推行平衡计分（fèn）卡的案例为依据，向国内企业推行平衡计分卡（kǎ）的实践提出建议：

(一)深刻理解平衡计分（fèn）卡

       平衡计分卡是一种战略性（xìng）绩效管（guǎn）理体系，是具有很强实操（cāo）性的理论工具（jù），建立平衡计分卡体系是一项专业性强（qiáng）、涉及面（miàn）广的复杂工程。为（wéi）了完成平衡计分（fèn）卡体（tǐ）系的建设，企业必须（xū）加深对（duì）平衡计分卡（kǎ）的了解,同时要注意操作时要（yào）注意与时俱进，避免仅将（jiāng）其当做（zuò）绩效考（kǎo）核（hé）的手段。

(二)围绕战略（luè）整合（hé）公司

       平衡（héng）计分卡的核心是帮助（zhù）企业执（zhí）行长远的战略（luè），公司要形成明确（què）的战略目（mù）标、合（hé）理的衡量指标（biāo）和具体的行动方（fāng）案，然后将战略目标（biāo）层层分（fèn）解到部门、小组以及员工个人，并强（qiáng）调（diào）组（zǔ）织整体的战略协同关系（xì），形成环环相扣的管理体系，才能保证公司整体战略（luè）的实施。

(三)提（tí）高管理（lǐ）层积极性、领导力和员工参与度（dù）

       成功实施平衡计分卡需要企业管理层的参与和关（guān）注，企业（yè）主要（yào）负责人要坚定不移（yí）的支持，企业内（nèi）部的对接工作（zuò）小组必须专业、敬业。通（tōng）过平（píng）衡（héng）计分（fèn）卡（kǎ）专家的培（péi）训（xùn），管理层需要（yào）具（jù）备分析问题和快（kuài）速适应的能（néng）力，可（kě）以（yǐ）迅（xùn）速做出决策来解（jiě）决（jué）问题。领导者有（yǒu）了企业（yè）愿景之后，及时地与（yǔ）企业成员信息共享，让员工接（jiē）受和认可平（píng）衡计（jì）分卡，最终（zhōng）贯（guàn）彻实践。

(四)重（chóng）视培训机制

      平衡计分（fèn）卡的实施需要相关配套（tào）措施的有力支（zhī）撑（chēng），不仅要（yào）有明（míng）确（què）的目标导向与（yǔ）大量的（de）人力、物（wù）力、财力投入（rù），还要配套培（péi）训监督（dū）机制。其中，考核人员的培（péi）训（xùn）是至关重要的一环，工作学习上要将理论讲授与（yǔ）行动学习相结合。

      通过分析华（huá）润集团的成功案例（lì）的分析，即在集团（tuán）公司推行平衡计分卡受到企业战（zhàn）略（luè），管理层（céng）能力，员工参与度以及配套制度完整度等因（yīn）素（sù）的影响，因此（cǐ）由资（zī）本雄（xióng）厚、管理（lǐ）经验丰富（fù）的大（dà）型集团向其子公（gōng）司推（tuī）行平衡计分（fèn）卡为有效途径。