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    国有(yǒu)企业(yè)员工绩效管理(lǐ)
    来源 Source:闫秋寒(hán)        日期(qī) Date:2022-12-05        点击(jī) Hits:1542

     

     一、绪论(lùn)

    在(zài)当今的市场经济环境下,国有企业之间的(de)竞争(zhēng)越来越激烈。现今,随着社会和经济的飞速发展,国有企业(yè)想在如(rú)此激烈的市场(chǎng)竞争中得到(dào)稳(wěn)定优秀的生存和发(fā)展(zhǎn),就要使高效的(de)人力资(zī)源(yuán)和(hé)高(gāo)效的员工绩(jì)效考核制度相结合,以(yǐ)此来促进(jìn)企(qǐ)业管理的优化,激(jī)发(fā)员工的积极性和创造力,以便更好地完成组织(zhī)的目标、达成组织愿景。其中,很重(chóng)要的一个环节就是(shì)员工的绩效考核,因(yīn)为个(gè)人(rén)的绩效结果不仅关系到(dào)每一个员工的自身利益,也关系着国(guó)企本身的长远发展,这对企业的发(fā)展具有巨大意义。同(tóng)时,国有(yǒu)企业的绩(jì)效考核结果对于确定企(qǐ)业员工的薪金报酬、发放的奖金及职务的调整变(biàn)动等方面都具有(yǒu)直接的影响,不仅(jǐn)如此(cǐ),这还关系到国有(yǒu)企业的未来发展和中国经济的未(wèi)来(lái)前景。为了(le)国有企业的长期发展,必须对国(guó)有企业员工绩效考核进行改(gǎi)革。 

    二、绩效考核(hé)的基本内容

    1. 绩效考核的准则

    一是关键指(zhǐ)标的准确(què)性;二是考(kǎo)核内容的合理性;三是考核过(guò)程的公平性;四是考核(hé)结果(guǒ)的客观性。国有企业要将考核(hé)结(jié)果与员工切(qiē)身利益相联系,不(bú)仅要(yào)将绩效考核反(fǎn)映到最终结果里,还要落实到细微工作中去。企业制定考核的指标后,要及时(shí)对企业员工进(jìn)行公示,让所有员工都了解和清楚企业员工绩效(xiào)考核(hé)的方式和标准。绩效考核(hé)应利(lì)用明确的制度化标准(zhǔn)去衡量每名员工的工作效率,掌握员工工作情况。因此,绩效(xiào)考核体系包含的每个指标都应(yīng)体现(xiàn)它(tā)的目的。若绩(jì)效(xiào)考核的指标自身无法满足上述准则,也(yě)就意味着(zhe)绩(jì)效考(kǎo)核无存在(zài)的根(gēn)本性依据。

    2. 绩效考核的(de)内容

    一共(gòng)有三个方面(miàn):一是绩效方面;二是能力方面;三是态度方面。而作为国有企业的考核内容,首当其冲的就是(shì)工(gōng)作绩效(xiào),工作绩效是(shì)绩效考核中(zhōng)最重要的内容(róng),所(suǒ)以绝大部分国有(yǒu)企业都将(jiāng)工作绩效考(kǎo)核视为年度工作重(chóng)要的一部分(fèn)。工作能力可以从绩效考核中看出来,同时也能看出来员工(gōng)对企(qǐ)业的贡献程(chéng)度。工(gōng)作能力是指员(yuán)工(gōng)能否胜任该项工(gōng)作所(suǒ)具备的素质、知识与技(jì)能,这些都可(kě)以从绩效(xiào)考核中得出。工作态度就是指员工对待工作积极或是消极(jí),这也(yě)决定了员工的工作(zuò)效率(lǜ)的高低(dī)程度(dù),直接影(yǐng)响(xiǎng)着员(yuán)工的薪资福利待遇。

    3. 国有企(qǐ)业绩效(xiào)考核的(de)工具

    1) 目标管(guǎn)理

    德鲁克认为,一个(gè)组织(zhī)的使(shǐ)命和最终目(mù)的都必须转化为目标,而(ér)总(zǒng)体目(mù)标则只有分解为更小的目标以后(hòu),才能够被(bèi)员工更容易的接受和(hé)实现,并且,他(tā)认为设置的目标应当满足“SMART”原则。在国有企业中,关于(yú)考核目标的确定,需要让老板(bǎn)和下属一起,根据(jù)企业的(de)总体目标(biāo),各自制定目标,并(bìng)在目标管(guǎn)理的实施阶段,管理人(rén)员(yuán)进行权限下放(fàng),让员工做到(dào)自我控制,独立自主地完成各自选择并确定的工作任务,这样有(yǒu)利于发(fā)挥(huī)员工的(de)主观能动性、有利于激励员工的工作积极(jí)性、有利于激发员(yuán)工的创造性。而在(zài)国有企业中,目标管理的实施(shī)要注意几个先决条件:参与式的管理(lǐ)模式、组(zǔ)织清晰有序(xù)、及时准确的反馈总结。

    2) 关键绩效指标

    关键绩效指标是指(zhǐ)将(jiāng)组(zǔ)织战略目(mù)标逐步(bù)分析而最(zuì)终产生的(de),具有可操作性,可以用以衡量组织(zhī)战略实施效果的关(guān)键性(xìng)指标体系,可以达(dá)到提升企业经(jīng)营(yíng)管理水平和经济效益的作(zuò)用。同时,企(qǐ)业战略目标也(yě)可以被(bèi)有(yǒu)利促进。关键绩效(xiào)指标是(shì)一个整体(tǐ)性的(de)指标体系,这其中包(bāo)含三个层次:组织、部(bù)门和个人的指标。

    3) 平衡计分卡(kǎ)

    平衡计分(fèn)卡是一个(gè)由财务、客户、内部业务流程、学习和(hé)成(chéng)长等四个方面构(gòu)成,用来将(jiāng)企业战(zhàn)略的总体规划转化为可以进行量化的(de)指标,并且可以有效地去衡量(liàng)各(gè)个指标和具体(tǐ)的目标值,从而制定出与(yǔ)指标相对应(yīng)的详细行动(dòng)计划方案和(hé)预算管理(lǐ)表格。平衡计分卡(kǎ)不只是一个(gè)对战略进行描述的(de)工具,也是平衡很多指标的重要方法,利(lì)用平衡计分卡是为了实现(xiàn)企业价值最大(dà)化。

    随着知识经济(jì)的快速发(fā)展(zhǎn),绩效管(guǎn)理工具正(zhèng)在逐步呈(chéng)现出以战略(luè)为中心、多维度、多(duō)角度、多层次的(de)发展趋(qū)势。国有企业应该清晰(xī)地认识到使用(yòng)绩效管理工(gōng)具的优势和劣势,并结合国有企业的具体实际,科(kē)学合理的应(yīng)用和完(wán)善绩效(xiào)管理(lǐ)工(gōng)具,以提高企(qǐ)业的绩效管理(lǐ)水平(píng)。

    4. 绩效(xiào)考(kǎo)核对国有企业的(de)重要性

    1) 实现(xiàn)人力(lì)资源最(zuì)佳配置

    目前现代国(guó)有(yǒu)企业的(de)公司(sī)规模宏大,数量多,所以设置的(de)岗位也很(hěn)多,不(bú)利于单位组织的改革发展。通(tōng)过绩效(xiào)考核可以更明了(le)的看到员(yuán)工的(de)优势和长(zhǎng)处(chù)。对员(yuán)工(gōng)进行绩效考核(hé)还能够为企(qǐ)业创造更高(gāo)的经济效益,并(bìng)且对员工自(zì)身的发展也有一定的好处。

    2) 实现按劳分配竞争机制

    现如(rú)今,由于私人企业(yè)中的竞争十分(fèn)激烈(liè),所以就会(huì)导致一系(xì)列的负面连锁(suǒ)反(fǎn)应,所以企(qǐ)业要求对员工进行绩效考(kǎo)核,如果员工没有高绩(jì)效就会(huì)被淘汰或者降职,然后导(dǎo)致私企中失业(yè)率较(jiào)高,会出现较为严重(chóng)的抵触情绪,工作稳定性(xìng)差,这与国有企业中(zhōng)工作稳定、薪金(jīn)稳定(dìng)形成对比。国有企(qǐ)业工(gōng)作情况(kuàng)相(xiàng)对稳(wěn)定(dìng),这样就会导致国有企业员工消(xiāo)极怠工,会严重影响(xiǎng)经济效(xiào)益。

    3) 充分(fèn)挖掘(jué)人力资(zī)源价值

    进行绩效考核可以有效(xiào)发掘员工(gōng)的优点和长处,通过绩效(xiào)考核可(kě)以将员工分配(pèi)到他自己擅(shàn)长的(de)领域和岗位(wèi)去,为他个(gè)人的价值实现和企业的经济收益达到最大(dà)。如果有“双担”人员(yuán),则可以让身兼数职(zhí)的人来为企业创造更大的价值,进一步提(tí)升其职(zhí)业认同(tóng)。

    三、国有企业绩效考核的(de)现状及(jí)存在问题

    1. 绩效考核体系目标尚未明确

    我国目前国有企业所运用的绩效考核体系(xì)存在问题,首先就包(bāo)括没有明确制定(dìng)绩效考(kǎo)核目标(biāo),这就导致绩效考核目标所具有的针(zhēn)对性不强、有效(xiào)性不充(chōng)分。同时,这也(yě)会导(dǎo)致制(zhì)定的绩效(xiào)考核目标的(de)客观科学(xué)性不丰富,可能会(huì)使绩(jì)效考核呈现的(de)最终结果的参(cān)考性不够。绩效考核的主题目标不明会令员工(gōng)反感。当前企业在绩效(xiào)管理和评价中仅是针对绩效(xiào)指(zhǐ)标来完成对(duì)工(gōng)作(zuò)的评价,无法真正指导企(qǐ)业的发(fā)展和经营工作。

    2. 管理理念较为传统

    现在(zài)还是有很多国企的绩效考(kǎo)核方法和理念较为传(chuán)统(tǒng),不敢引(yǐn)进新(xīn)兴的管理理念和方式,导致绩效管(guǎn)理(lǐ)思路较为传统,与新时代企业(yè)发展需求有(yǒu)一定的脱节。这(zhè)样不能(néng)解(jiě)决(jué)员工(gōng)在工作中出(chū)现(xiàn)的(de)问题(tí),也不能及时发(fā)现员工的绩效(xiào)差异,不能(néng)进行有(yǒu)效(xiào)管理。如此便会出现绩效考核结(jié)果无法(fǎ)有效体(tǐ)现员工的实(shí)际(jì)情况,进(jìn)而(ér)影响人力(lì)资(zī)源管(guǎn)理效果。

    3. 考核制度不够完善

    完(wán)善的考核(hé)制度是保障绩(jì)效考核效果(guǒ)的重要基础,对考核过(guò)程进行科(kē)学规范(fàn),但当前(qián)的考核制度建设相(xiàng)对滞后,缺乏长效管理机制(zhì),无法根据实际管理情况(kuàng)对相关(guān)规章制(zhì)度进行及时调整,无法对(duì)考核工作提供有效的制度(dù)保障。很(hěn)多(duō)国企虽然设置了考核制度,但是缺乏监督环节(jiē),这样的员工(gōng)绩效考核如果缺(quē)失了其他部门进行辅助、支(zhī)持和监督,就算(suàn)已经(jīng)制(zhì)定了有效的考核指(zhǐ)标和内容(róng),也依然无法达到(dào)理想的效(xiào)果。

    4. 考(kǎo)核结果的利用率不高

    绩(jì)效考(kǎo)核结果是人力资源管理的(de)重要依据,但(dàn)在实际的(de)管理(lǐ)活动中,考核结果的(de)利用率较低(dī),无法将绩效考(kǎo)核与其他管理活动进行(háng)有效结合,不利于(yú)绩效考核(hé)价值的高效实现。绩效考核(hé)的结(jié)果和现实的联系不紧密,就不能将结果运用到员工培训、职位晋升等管理活动(dòng)中。国(guó)有企业(yè)在进行绩(jì)效(xiào)考核之后并没有对员工公布考核结果,很多(duō)员工经(jīng)常质疑其真实性,这样的绩效考核的反馈利用率不高、绩效考核的作(zuò)用发(fā)挥不全面。

    5. 考核过程(chéng)缺少沟通机制

    考核过程缺少沟通(tōng)机(jī)制考核过程的交流与沟通(tōng),对企业绩效考核的有效(xiào)实施起着至关重要(yào)的作用。国有(yǒu)企业中,管(guǎn)理层(céng)次繁多冗长,这就使得管(guǎn)理(lǐ)层和员工之间、管(guǎn)理层和管理层之间(jiān)的沟通出现问(wèn)题,从而导(dǎo)致有关绩(jì)效考核(hé)的信息传递(dì)也会出现问题(tí),最终使员工无法在(zài)绩效(xiào)考核中找准自己的位置、不足之(zhī)处、改进方面(miàn)和个人价值,更无法从绩效(xiào)考核中得(dé)到自(zì)我成就感和满足(zú)感。绩(jì)效考核中缺少沟通(tōng)机(jī)制(zhì)的话(huà),在很大程(chéng)度上影响(xiǎng)了考(kǎo)核对员工指导作用的发挥。

    四、国有企业员工绩效考(kǎo)核优化措施

    1. 明确绩效考核目标

    绩效(xiào)考核的第一步(bù)就是要明(míng)确绩(jì)效考核目(mù)标,只有先将绩效考核的目标确定了才(cái)会(huì)有计划和(hé)分析。国有企业(yè)绩效考核要想(xiǎng)建立(lì)一个完整的考核(hé)体系,就首先要结合企业的(de)实际(jì)情况,再和(hé)部门、管(guǎn)理层(céng)和(hé)员工层(céng)进行充分(fèn)沟通(tōng)的基础上(shàng),根据每个(gè)部(bù)门的不同特(tè)点因材施教做出(chū)不同的考(kǎo)核指(zhǐ)标(biāo)。适时(shí)引入市场化激励机制,注重(chóng)结果性指标(biāo)与过程性指标的均衡,定(dìng)性指标与定量(liàng)指标的平衡。不仅如此,企业(yè)内部还应当根据(jù)具(jù)体实施反应进行适当调整,加强(qiáng)部门之间(jiān)的联系沟通(tōng),适时修(xiū)订目标和指标,调整校改考核方案并(bìng)确定绩效目标。

    2. 更新(xīn)管理理(lǐ)念

    作为国(guó)有企业,不应当(dāng)死守(shǒu)规矩,应当引(yǐn)进(jìn)新型管理方式,创新管理理(lǐ)念。随着时代的发展(zhǎn)和知识的进(jìn)步,新员(yuán)工的认知创(chuàng)新(xīn)也在不(bú)断更迭(dié)。作为国有企业,应当跟进时代的步伐(fá),将新员工的新(xīn)风尚(shàng)融入到管理理念当中,循序渐(jiàn)进(jìn)。管理理(lǐ)念的创(chuàng)新还需要以满足大多(duō)数(shù)人的需求为基础,才能达(dá)到创新管(guǎn)理理念(niàn)的最大满意度。

    3. 建立完善的绩(jì)效考核机制(zhì)

    企业在对员(yuán)工进行绩效考核时需要(yào)多角度地看待问题,考核的基本指标就是工作人员(yuán)是否能够按(àn)时按量地完成(chéng)每天的工作内容(róng),保持绩效考(kǎo)核机制的(de)活(huó)力与健康。通过制(zhì)定明(míng)确的规章制度,为绩效(xiào)考核提(tí)供一(yī)定的参考标准。从绩效考(kǎo)核的人员挑选、机制的流(liú)程(chéng)制定、绩效目标的(de)确定、绩效考(kǎo)核结果的分析、考核结果的利用价(jià)值等方面,都要形成一套(tào)完成流畅的(de)绩效考核(hé)机(jī)制。混乱的考核机制(zhì)只会导致考(kǎo)核(hé)的不准确性更大,结果的可利用部分更(gèng)低(dī),终究会是(shì)一场绩效(xiào)考核的闹剧(jù)。

    4. 加强(qiáng)绩效考核结果反馈

    当(dāng)绩效考核完成(chéng)之后,要(yào)注意绩效考(kǎo)核的(de)反馈结果,这样有利于员工(gōng)根据(jù)自己的绩(jì)效(xiào)考核(hé)结果,发现自(zì)己的不(bú)足之处,进行调整或更(gèng)改,从而提高自我(wǒ)能力(lì)和工作效(xiào)率。国企内部(bù)管理(lǐ)人员应(yīng)当协同负责(zé)考核的人员,根据考核结果对此次考核过程进行及时复(fù)盘(pán),便于落实考核结果的反馈(kuì)应用(yòng)。在绩效考核结果的奖惩中,对(duì)于表现不错、过(guò)往对企业公司(sī)有(yǒu)重大贡献的员工需要(yào)进(jìn)行奖励,使员(yuán)工(gōng)能够在工作中(zhōng)发挥出自己更大的能力和价(jià)值,为企业的运行提供(gòng)更大(dà)的动力。对于表现情况不太好的员(yuán)工,要及时进行沟通了解情况,采取相应的处理方法,加强管理。在员工有绩效考核相关疑问时(shí),能够做到(dào)及时且准(zhǔn)确的回复(fù)。

    5. 健全绩效沟(gōu)通管(guǎn)理机(jī)制

    为保障国有企业绩效管理过程(chéng)中(zhōng)绩效(xiào)沟通工作(zuò)开展的有效性,必须建立完善的绩效沟通机制,持续性地开展绩效沟通。国有(yǒu)企业(yè)应该基(jī)于实际(jì),同员工交流讨论(lùn),努力使管理者和(hé)员工之间的双(shuāng)向沟通(tōng)具有(yǒu)一定的效(xiào)果的作用(yòng),从(cóng)根(gēn)本上(shàng)提高绩效沟通的效率、提高绩效评估的结果反(fǎn)馈、更好地(dì)满足员工绩效沟通的需(xū)求。在制定沟通机制过程中,不根据目标(biāo)管理(lǐ)方法(fǎ),加强(qiáng)每个员工的参与度,尽量使得每名员(yuán)工都能(néng)够制定自己的(de)绩效目标。企(qǐ)业也要通过绩(jì)效沟通去及(jí)时地发现问题,找出(chū)问题原因、解决问题。与此同(tóng)时,也需要企业上下根(gēn)据大方向不断调整绩效指标(biāo),最大程度(dù)地(dì)发挥沟通(tōng)机制的积极作用,进而更好地(dì)提高组织效率。

    五(wǔ)、结束语

    国有企业的管理中,员工(gōng)绩效考核是(shì)很重要的(de)一部(bù)分。对员(yuán)工进行必要的(de)绩(jì)效考核有利于对员工的情(qíng)况进行详细(xì)的了(le)解,通过绩(jì)效(xiào)考核可以为国企的管(guǎn)理提供相(xiàng)应(yīng)的依据,改善管理方式,以此来调动员工的工作(zuò)积极性。优秀的绩效考核离(lí)不(bú)开完善的考核计划、明确的考(kǎo)核(hé)目标和(hé)指标,所以要明确考核原则,优化考核体(tǐ)系,加强(qiáng)绩效(xiào)考核过(guò)程中的沟(gōu)通,逐步完善内部(bù)考核制度,让员工(gōng)及时了解自己的绩效考核结果。高层管理人员要根据考核结果及时(shí)完善管理方法,改(gǎi)进管理手段(duàn),为(wéi)员(yuán)工的个(gè)人成长(zhǎng)创造有利条(tiáo)件,让员工(gōng)对(duì)企业有归属感(gǎn)、对自身有荣(róng)誉感、对工作有成就感。同时端正自己的工作态度,认识(shí)自己(jǐ)的不足,不断地学习和进步,这样才(cái)能在企业中得到很好的发展,实现自我价值。国有企业绩效管理工(gōng)作(zuò)与企业沟通(tōng)水平的高(gāo)低有着密不可分的联(lián)系。绩效结果(guǒ)的充(chōng)分利用不仅能够提升各个(gè)员工的(de)工作质量(liàng),也能(néng)体(tǐ)现出绩效(xiào)考核的真正价值,从而提升国有企业运营的管理水平。因此要完善国有(yǒu)企业的绩效管理(lǐ)沟(gōu)通渠道,让员工能通过多种方(fāng)式表达自己(jǐ)的想(xiǎng)法,推动(dòng)国有企业管理成效的(de)提升,促进(jìn)国有企业整体水平(píng)的提(tí)高。

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