奈飞（Netflix）是（shì）一家（jiā）美国流（liú）媒（méi）体（tǐ）巨（jù）头，一家足以媲美Facebook、亚（yà）马逊、谷歌的公司（sī）。

它与Facebook、亚马（mǎ）逊、谷歌并称为“美（měi）股四剑客”。

奈飞诞生于1997年，起初它只是一家（jiā）在（zài）线（xiàn）DVD租赁商（shāng），后（hòu）来成（chéng）功转型为流媒体巨头。

奈（nài）飞投（tóu）资（zī）拍（pāi）摄（shè）过很多高品质的原创剧集，比如《纸牌屋》、《女子（zǐ）监狱》等，在市场上获得了巨大的成功。

如（rú）今（jīn），奈飞在全世（shì）界拥有1.8亿多付（fù）费用户，市值约为1962亿（yì）美元。作为一（yī）家以（yǐ）租赁DVD起家的公司，在短短十几年成长为（wéi）市值近两千亿（yì）美（měi）元的科技巨（jù）头，奈飞究竟有（yǒu）什么成（chéng）功秘（mì）诀？

一、奈（nài）飞与（yǔ）众（zhòng）不同的HR管理之道

奈飞成功的原因（yīn）很多，比如最（zuì）大限度地满足（zú）用户需求，持续强大（dà）的研究和创新能（néng）力等等。

当然，还有一个很（hěn）重要的（de）原因是奈飞独（dú）特而成功的企业（yè）文化。

早在2009年（nián），奈飞企业文（wén）化已经（jīng）成为硅谷公司竞相效（xiào）仿的榜样（yàng）。一份奈飞（fēi）内部流出的《奈（nài）飞文化集》PPT在硅谷疯传，阅（yuè）读和下载数量超过1500万次。

在奈飞企业文化当中，最核（hé）心和最重要（yào）的是对人的管理。

在奈飞管理理（lǐ）念（niàn）中，对所有管理者（zhě）的要求是：管理者最重要的责任是创建高绩效团队。

为了（le）创建高绩效团队，奈飞公（gōng）司创造了（le）很多独特而又有效的（de）HR管理理念，其中（zhōng）很多管理理念甚至与（yǔ）目前盛行（háng）的HR管理理（lǐ）念“背道而驰”。以（yǐ）下（xià）为奈（nài）飞的一些HR管理理念：

1、招聘

（1）奈飞（fēi）只招“成年人（rén）”。

“成（chéng）年人”指（zhǐ）的是心智成熟，知道什么该做、什么不该做（zuò）的人。

企业为什么要（yào）花时间和一个（gè）思想幼（yòu）稚、任（rèn）性冲动的员工打交道?为什（shí）么要花时间教育员（yuán）工不撒（sā）谎、不迟到早退、不（bú）可以无故（gù）请假呢（ne）？

作（zuò）为一个心智成熟的成年人，知道什么该（gāi）做，什（shí）么不该（gāi）做。因此（cǐ），企（qǐ）业（yè）只需要（yào）清（qīng）晰地告（gào）知员（yuán）工，他们（men）面对的挑战和（hé）任务是（shì）什么，员（yuán）工自会（huì）主（zhǔ）动地去迎接挑（tiāo）战，完成任务（wù）。

（2）用（yòng）人经理是人才招聘的第一责任（rèn）人。

在奈飞（fēi）公司，HR不是招聘（pìn）的（de）第一负责（zé）人，用（yòng）人部门经理（lǐ）才是。

用人经理应竭尽所（suǒ）能确（què）保招进来的（de）员工是最出（chū）色的（de），HR在招（zhāo）聘过程中只是起辅（fǔ）助的用。

奈飞决（jué）定聘用一个人，用人（rén）经理可以直接决定（dìng）员（yuán）工薪（xīn）酬、头衔以及其他工作的细（xì）节，无需经过两级（jí）管理层、薪酬部门和人力资源部门的批准。

（3）养（yǎng）成随（suí）时“物色优秀人才”的意识（shí）。

奈飞“永远在招聘！”作为招聘（pìn）团队和用人经理（lǐ），需养成随（suí）时物（wù）色优秀（xiù）人才的意识。

因为应（yīng）聘者可能来自四（sì）面八方，既可（kě）能来自专业会议（yì），或者孩子（zǐ）的足球比赛（sài），也或者是航（háng）班上的一次交谈。

要想（xiǎng）创建高绩效（xiào）团（tuán）队（duì），就必须抓住一切机会，物色一切优秀人才。

（4）为“未来”招聘 。

作为（wéi）用人经理，需要站在6个月后的未来，审视现（xiàn）在的团队。

首先你需要明确团队未来6个月需（xū）要完成的事情（qíng）；思考要完成这些工作（zuò）现在的团队是否具备相关的技能，或者缺乏（fá）哪些技能（néng），包括各种（zhǒng）硬技能和软技能。

然后用人经理应该问自己，为具备这些技能需要做哪（nǎ）些准备，需要招入一些什么样（yàng）的人才？

2、培训

（1）让每位员工（gōng）理解公司业务（wù）

奈飞认（rèn）为，对员工最重要的培训是（shì）让员工理解公司业（yè）务，了解公司目前业（yè）务的现状、公司（sī）所面临的（de）问题和挑（tiāo）战。如果员工能够更好地（dì）理解公司的业务，就能更好地去开展工作，更（gèng）好地解决问题。

奈飞（fēi）认（rèn）为，冲突管（guǎn）理和人际沟通这两门课可（kě）能是所（suǒ）有培训课里面最受（shòu）欢迎的，因为它（tā）们帮助很（hěn）多人成为更好的管（guǎn）理者（zhě）。但是，如果只挑选一门（mén）课面向全员讲授，那（nà）就是公司业务运作知识。

奈飞成（chéng）立了“新员工大学”。每个季（jì）度（dù）有一整天，每个部门的负责人需要（yào）在“新员工大（dà）学（xué）”里做一个小时的（de）分享，讲解各（gè）自业务领域（yù）内的重（chóng）大问题和发展。

（2）奈飞不负责（zé）员工生涯管理。

很多公司会（huì）做很多培训来发展员工。但奈飞认为（wéi），最好的培训是给（gěi）员工有挑战性的工作任务，让（ràng）员工在实际工（gōng）作中不断（duàn）学习和成长。

奈飞认为，员（yuán）工的成（chéng）长只（zhī）能由自己（jǐ）负责，员（yuán）工应该自己管理自己的职业发展。

在面试应（yīng）聘者时，奈飞（fēi）会（huì）直截了当地告诉（sù）对方，奈（nài）飞不是一家职业生涯管（guǎn）理（lǐ）公司。奈飞鼓（gǔ）励员工为自己的成长负责，利用公司提（tí）供的大量机会，向（xiàng）那些优秀（xiù）的同事和管理（lǐ）者学习。

奈飞认为，企（qǐ）业不应该期望成（chéng）为（wéi）员工的职业规划者。在（zài）今天快速（sù）发（fā）展的商业环境中，试（shì）图扮演这种角色是很危险的。

3、薪酬

（1）奈飞为优秀员工（gōng）支付市场最高水平的薪（xīn）酬。

奈飞认为，要确保招到明星（xīng），企（qǐ）业的薪（xīn）酬必须有（yǒu）足够的吸引力（lì）。

奈飞在招聘方面竞争的（de）对象是谷（gǔ）歌、Facebook这（zhè）样的公司（sī）。奈（nài）飞的薪酬理念是（shì）按照（zhào）市场最高水（shuǐ）平（píng）付薪，确保每（měi）个人获得（dé）市场最（zuì）高水（shuǐ）平的薪（xīn）水。

（2）奈飞没有一套严（yán）格的薪酬体系，奈飞（fēi）根据员（yuán）工创造的价值支付（fù）薪酬。

首先，很（hěn）多公司根据一套薪酬架（jià）构决（jué）定（dìng）员（yuán）工薪酬，每个岗位（wèi）都有最高值（zhí）、最低值（zhí）和中位值。而奈（nài）飞没有这样的（de）薪酬结构（gòu），奈飞的薪酬理念是看这（zhè）位员（yuán）工未来（lái）能为公司（sī）创造多少价值。比（bǐ）如一个员（yuán）工（gōng）可以为（wéi）公司带来100万（wàn）的价值，本（běn）来现（xiàn）在给他付薪（xīn）10万就够了，但是考虑到他未来的价值，公司现（xiàn）在付20万也（yě）愿意。

其（qí）次（cì），很多（duō）公司每年有一定比（bǐ）例的（de）绩效（xiào）调薪预算，对工（gōng）资级别也有（yǒu）严格规定。奈（nài）飞却不（bú）然，奈飞没有一套严格的薪酬体系，也没有严格的薪酬预（yù）算，奈飞根据（jù）需要自由地提供薪水（shuǐ）。

最（zuì）后，奈飞（fēi）也（yě）没有（yǒu）一套奖金制度。奈飞认为（wéi），如果员（yuán）工是成（chéng）年人，自（zì）然会把公司利益放到首（shǒu）位，年终奖并不能让他们更加努力或（huò）更有效率地工作。奈飞允许员工选择“薪（xīn）酬结构”，员工可以根据自己（jǐ）需要（yào），选（xuǎn）择薪酬中有多少部分是（shì）工资，有多少比（bǐ）例是期（qī）权。奈飞（fēi）并（bìng）没有把期权当成“金手（shǒu）铐”来使（shǐ）用。

（3）告（gào）别密薪制（zhì），让（ràng）薪（xīn）酬透明

很多公司对薪酬采（cǎi）用保密制度。奈飞认为（wéi），企业采用（yòng）薪酬保密制度的原因，要么是（shì）公司的薪酬低（dī）于（yú）市场平均水平（píng），要么是（shì）因为企业的（de）薪酬体系无法向员（yuán）工解释清楚为什么薪水要如此支付。

企业薪酬透明可以（yǐ）提（tí）升企业的绩（jì）效文（wén）化。薪酬透明可以让（ràng）企业明确薪酬分配（pèi）理（lǐ）念（niàn），因为企业需要向员工清楚解（jiě）释薪（xīn）酬制（zhì）度为（wéi）什（shí）么应（yīng）该（gāi）是这样的，而不是那样。

4、绩效

Netflix认为伟大（dà）的工作场（chǎng）所是拥有一群超级棒的同（tóng）事（shì），而不（bú）在于“上等咖啡、丰厚福利、日本料理（lǐ）、盛大派对和漂（piāo）亮（liàng）的办公室”（当然，Netflix也有，但仅仅是为了留住最棒的（de）同事）。他们雇佣最优秀的人，确（què）保每个岗（gǎng）位上都有明星员工（gōng），每（měi）一名员工都有（yǒu）责任确保价值观（guān）的延续。Netflix明（míng）确提（tí）出“我（wǒ）们是（shì）个团队（duì），不是个家庭”，每位领导能够“明（míng）智地聘用（yòng）、培养和裁员，所以我们在每个岗位上都（dōu）是明星员工（gōng）”。在Netflix持续（xù）做出（chū）B级的工作输出，不（bú）想着做到A级的效能，只能请他（tā）拿钱（qián）走（zǒu）人。保持A级的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，酬以重金。Netflix认为对（duì）于程序型的工作（zuò），顶级员工的输出量是一般员工的2倍；对于创（chuàng）新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一（yī）般员工（gōng）的10倍。Netflix追求（qiú）以顶（dǐng）级员工（gōng）组成的高效团队（duì）。

有很多公司（sī）为了引来人才对他们进行了极大的容忍，但Netflix虽然希望保持多（duō）样性的风格，但要求这个人才必须体现（xiàn）出他（tā）所希望的这九种价值（zhí）观，正所谓道（dào）不同不相为谋，对求（qiú）贤若渴的高科技（jì）公司而（ér）言，Netflix很好的（de）坚持了这个（gè）原则。华为、阿里等非常注（zhù）重价值观，宁可放弃（qì）一些有个性的“人才”，但Netfix坚定的用最好（hǎo）的（de）薪（xīn）酬（chóu）去吸引最顶（dǐng）尖的“人才”，虽然价值观的尊（zūn）崇让选拔和招（zhāo）聘更（gèng）加苛刻，但你（nǐ）会发现，真正的“人才“又何（hé）尝不具备这些价（jià）值观呢（ne）

（1）奈（nài）飞取消了传统的绩效考（kǎo）核方式。

很多（duō）企业每年做年终评估和反馈，而奈飞的（de）做法是取消传统的年（nián）度一次的绩效考核方式，采取平时不定期做（zuò）绩效反馈。

奈飞认为（wéi），传统的绩效评（píng）估流程存在缺陷，而且太过耗时。包（bāo）括埃森哲、德勤、通用电气以及其他很多公司都已经得出和奈飞一（yī）样的结论，而且很多公司开（kāi）发出了（le）很多替（tì）代传统绩（jì）效（xiào）评估的优秀方案。

（2）奈飞（fēi）不支持做（zuò）员工绩效提升计划。

很多公司做PIP（绩效提升（shēng）计划），但是（shì）到最（zuì）后，PIP都会走样（yàng）。很多PIP是（shì）因为管理（lǐ）者不喜欢某位（wèi）员（yuán）工或者某位员工的（de）绩效很差，为了将来把这个员（yuán）工干掉，于是把他放到PIP里面，走个（gè）形式（shì）。

5、情（qíng）景管理（lǐ）而非控制员工（gōng）

Netflix认为，最佳的管（guǎn）理是通过设定合适的情境而非试图控制员工（gōng）以达到（dào）最（zuì）大成（chéng）果，Netflix推崇的情境管理而非掌控（kòng）管理。情境管理信奉策略、指标、假（jiǎ）定、目标，明确（què）界定的规则，掌握关于风险的知识，决策所需的透明（míng）信息。避（bì）免自上而（ér）下的（de）决策过（guò）程、管理（lǐ）许可（kě）、委员会、计划和流程（chéng）的价值高于结果。为什么Netflix要用情景管理？因为他们相信高效（xiào）能人士如果很好地理（lǐ）解了当（dāng）下情（qíng）景（jǐng），便能够更好地工作（zuò）。所以，如果人才犯了错误，管理（lǐ）者应（yīng）该反问自（zì）己，在情（qíng）境设定上犯了什么错误？那么如（rú）果你需要“控（kòng）制（zhì）”员工的时候，你（nǐ）应该确认目标（biāo）和策略是否足够（gòu）清晰和足够鼓舞人心。 

二、奈飞管理给我们（men）的启示

奈飞独特的管理理念的产生（shēng）与（yǔ）奈（nài）飞所处行业环境和奈（nài）飞的发展历程有关。

奈飞所处（chù）的（de）流媒体行业近些（xiē）年市场变化迅速。为了（le）最（zuì）大（dà）限度地（dì）满足客（kè）户（hù）的需求（qiú），奈飞在近十几年（nián）的发展历（lì）程中，经历（lì）了二次大的转型（xíng），从早年的DVD在线（xiàn）租赁，转型到后来的流媒体，如今又转型为影视剧原创内容提供商。

从（cóng）奈飞的发展历程和HR理念诞（dàn）生过程（chéng）中，我们（men）可以得到以下（xià）两点启示：

第一， 企业HR管理没有（yǒu）最好的，只有最适合的。

企（qǐ）业（yè）应如（rú）何看待和（hé）学习那些（xiē）成功（gōng）企业的（de）HR经验？照着学（xué）吗？显然不是。因为不同企业所处环境不一（yī）样，不同企（qǐ）业的管（guǎn）理（lǐ）理念也不一样。

任何企（qǐ）业的管理理念，都是为了（le）解决企业所面对的特定问题（tí）。

以奈飞举例，奈飞主张（zhāng）改变，是因为流媒体行（háng）业（yè）变化太快（kuài），不变就意（yì）味着（zhe）出局。

企业学习（xí）别人的经（jīng）验，必须将（jiāng）其还原到它所（suǒ）处的处境中，才能明白（bái），哪些能学，哪些不能（néng）学，否则，只会是学得“四不像”。

比（bǐ）如，同样是高科技企业，谷歌和奈（nài）飞在很多HR管理理念和（hé）做法上（shàng） “大相径庭”。比（bǐ）如奈飞明确招聘权在用人经理手上，而（ér）谷歌直接剥（bāo）夺直线（xiàn）经理的招（zhāo）聘权；再比如，奈飞（fēi）把绩效（xiào）评（píng）估与薪（xīn）酬调整脱钩（gōu），而谷歌高度重（chóng）视绩（jì）效评（píng）估，甚（shèn）至采（cǎi）取了冗长的绩效等级校准流程；再比如，奈飞不（bú）在意人（rén）才（cái）的保（bǎo）留（liú）率，而谷歌（gē）为了保留优（yōu）秀员工每年进行（háng）员（yuán）工幸（xìng）福感调查；再比如，奈飞认为员工成长（zhǎng）属（shǔ）于个人的事，认为（wéi）与内部培养相比，不如外部招聘，而谷歌会对（duì）绩效处于团队后5%的员工进行跟踪和帮助（zhù），并通过精（jīng）心（xīn）设计培训课程打造学习型组织……

谷歌和奈飞都（dōu）是非常优秀的企业（yè），但它们的很多HR理念和做法截然（rán）不同（tóng），主要（yào）原因（yīn）就在于二者（zhě）所处行业环境以及高（gāo）层管理（lǐ）者管理理念的差（chà）异。

所以 ，“凡事（shì）无（wú）绝对，管（guǎn）理无定规”。任何企业的管理理念和管理制度，都要从企业（yè）自身的发展（zhǎn）和实际出发。

第二，在快（kuài）速变化的市场环境中企业（yè）管理应随需而（ér）变。

如（rú）今的商（shāng）业（yè）环境越来越复杂，变化越来越快。不仅是奈飞所在的流媒（méi）体行业，很（hěn）多行业都是这（zhè）样。

在一（yī）个变化的时代（dài），企（qǐ）业唯一的应对措施就是随需（xū）而（ér）变（biàn）。

那么究竟（jìng）该怎么（me）随需而变呢？

最好的（de）方式是采（cǎi）用渐进（jìn）式变（biàn）革（gé）方式：不断尝试新鲜管理理念（niàn）和管理措施、不断试错、不惧重新出发，最终收（shōu）获成（chéng）果。

尝试新的管理理念可以先（xiān）在小部（bù）门或（huò）小范围试点（diǎn），取得（dé）成功（gōng）后快（kuài）速扩大战果；如（rú）果试点（diǎn）失败（bài），就重新（xīn）开始；只要持续不断地进行管（guǎn）理创新和（hé）变（biàn）革，最（zuì）终会取得成功。

其（qí）实，不（bú）光奈飞采用渐进式进行管理（lǐ）变革（gé），很多其他大公司（sī）也是（shì）采取这种渐进式变革方式进（jìn）行管理变革和创新。

比如通用（yòng）电气更新它的绩效（xiào）评估流程时就是采用的渐进式变革方式（shì）。

通用电气（qì）原有绩效管理系统已经成功地运行了数十年，渐渐（jiàn）地通用电气发现（xiàn），原有绩效管理系统越来越不适应公司的发展，所以开始考虑进行绩效评估流程的变革。

对于通用电气这样一家业务范围遍及100多个国家、拥（yōng）有30多万（wàn）人的大型跨国（guó）企业（yè），进行一项管理变（biàn）革（gé）难度是非常大的，如果变革失（shī）败，成本也是非（fēi）常高的。

因此通用电（diàn）气进行新（xīn）绩效管理方案的试点，先在小（xiǎo）部门测试变革，听取（qǔ）员工的反馈意（yì）见。在小范围（wéi）取得成（chéng）功后，再在全（quán）公司（sī）推广（guǎng）。

通（tōng）过这种渐（jiàn）进式变革方式，通用（yòng）电（diàn）气成功地进行了绩效评估流程的变革（gé）。