2021年，云南（nán）省投资控股集团（tuán）有限（xiàn）公司（以下简称“云（yún）投集团”）成（chéng）功荣登《财富》世界500强榜单，位列（liè）第471位。这一里（lǐ）程碑式的（de）成就标志着云南（nán）省首（shǒu）次涌现出一家（jiā）世界500强企业。2022年，云投集团（tuán）再度（dù）入选世界500强，排名上升（shēng）至第（dì）447位，这一连续两年上升（shēng）的成绩（jì）是云（yún）南（nán）省企业发展史上的重要里程碑。然（rán）而，云投集（jí）团是否（fǒu）已实现了“从优秀（xiù）到（dào）卓越”的跨越呢？

作为云南省属大型企（qǐ）业（yè），云投集团（tuán）是云南省经济稳定发展（zhǎn）的（de）重要支柱，凭借明显的资金、技（jì）术和规模优势在行（háng）业（yè）中（zhōng）占据显要地位。在（zài）行业资源整合（hé）、集成创（chuàng）新和对（duì）配套产业（yè）的拉动作用方面（miàn），云投集团展（zhǎn）现（xiàn）出强（qiáng）大的能力（lì）。云投（tóu）集团已成为（wéi）云南省现代产（chǎn）业发（fā）展（zhǎn）的顶（dǐng）梁柱（zhù）。

文章旨在探讨云投集团如何实（shí）现“从优（yōu）秀到卓越”的（de）跨越（yuè），若已跨越（yuè），则深入分析其关键成（chéng）功路径（jìng）；若还未实现跨越，则探索其潜（qián）在的（de）跨越之（zhī）道。无论何种情况，这些研究成果都将为云南省其他国企（qǐ）提供（gòng）借鉴和（hé）参考，助力实（shí）现国企的（de）高质量发展。 

一、研究方法（fǎ）和（hé）结论

在介绍文章研究方（fāng）法之前，先（xiān）介绍（shào）吉（jí）姆•柯林斯（sī）《从优秀到卓越》（英（yīng）文书名“Good to Great”）的独特（tè）之处。本书是一本（běn）不（bú）可或缺的经典著作，与中文书名不太一样，这本书其（qí）实探讨的是一家（jiā）业（yè）绩（jì）平平的公司如何（hé）实现从“平（píng）庸”到卓（zhuó）越的跨越，这里的（de）“good”并非我们理解的“优秀”，可以理解为有一定成绩（jì），但仍处（chù）于平庸状态（tài）。与（yǔ）通常（cháng）的商（shāng）业（yè）畅销书研究明星企业的兴起历程（chéng）并总结（jié）其成功原因不同（tóng），本书提供了一种严谨的方法（fǎ），通过分析和揭示那些实（shí）现成功跨越的企业的共同特（tè）征，提出企（qǐ）业“从（cóng）优秀到（dào）卓越”必备（bèi）的管理要素。

柯林斯团队采用（yòng）了独特的（de）研究方（fāng）法（fǎ）：一是严格界定“Good to Great”的标准：公司要有30年以上（shàng）的历史，前15年，累积股票收益率要小于或（huò）等于市场平均水平（píng）（足够平（píng）庸）；而后15年，累（lèi）积股票（piào）收益率要（yào）达到市场平均水平（píng）的（de）3倍以（yǐ）上（足够卓越）。

二是精（jīng）心（xīn）挑（tiāo）选出两组对照公司，设置对（duì）照组。第一组从来没有实现（xiàn）跨越（yuè）；第二组是未（wèi）能（néng）保持卓越（yuè）的公司，昙花一现。柯（kē）林（lín）斯团队的任务，就是要找出究竟有哪些管（guǎn）理要（yào）素，是实现（xiàn）跨越的公司都（dōu）具备（bèi）的，同时两组对（duì）照公司都不具备。整个研究（jiū）工（gōng）作耗时5年，他们（men）最终得出一个激动人心的结论：“从优秀（xiù）到卓（zhuó）越”，确（què）实是有（yǒu）章可循的。

我（wǒ）们选取云投集（jí）团作为（wéi）研究对象的原因（yīn），一是云投集团是（shì）云南省首（shǒu）家“世（shì）界500强”企业，具有较强的代表性；二是云投集团具备（bèi）省属国企普遍（biàn）的特点，具有较大的（de）参考性；三是云投集团已有26年的发（fā）展（zhǎn）历史，具有较长周期，其发展排除偶（ǒu）然的运气成分，以（yǐ）及个别（bié）领导人的因（yīn）素（sù）。

鉴于2007年由云南省开（kāi）发投资有限（xiàn）公司更名为云投集团，集（jí）团定位也随之（zhī）改变，故我（wǒ）们选取2008年-2022年（nián）《财富》世界500强榜（bǎng）单中（zhōng）分布在中国的企业（包括中国香港和中国台湾），计（jì）算它们的净资产收（shōu）益率ROE的中位值作为市场（chǎng）水平，用（yòng）云投集团的（de）ROE与之对比。

借（jiè）鉴柯林斯的标准，我们界定“从优秀到卓越”的标准是（shì）：前8年（2007-2014年）公（gōng）司的（de）ROE必须小于或等于（yú）市场ROE的中位值；后7年（2015年-2021年）公（gōng）司的ROE必须达（dá）到市场ROE中位（wèi）值的3倍。同时满足这两个条件（jiàn），说（shuō）明公司实现了真正的“从优秀到卓越”的跨越。

根据研究发现，云投集团在（zài）这（zhè）15年的（de）发展历程中，未能跨越至（zhì）卓越的状态，始终停留在“good”水平上。与市（shì）场中位值相（xiàng）比，云投集团（tuán）跨越卓越之路还（hái）很遥远，亟需在关（guān）键要素上进行（háng）深入（rù）思考（kǎo）和（hé）重大改进。

用云投集团营收增长率与世（shì）界500强（qiáng）分布在（zài）中国的（de）企业的营收增长率对比发现，云投集团在2007-2014年排名稳定（dìng）靠（kào）前，营收也处于（yú）高速（sù）增长阶段。2014年以后，营（yíng）收增速变慢，排名较（jiào）为波动。

 

用云投（tóu）集团净（jìng）利润（rùn）增长率（lǜ）与世界（jiè）500强分布在中（zhōng）国（guó）的企业的净利润（rùn）增长率对比发现，云投集团净利（lì）润增长率（lǜ）较为波动，在2007-2011年这个阶段，排（pái）名靠前。而2011年之后，排（pái）名较为波动，净利润增速不稳定。

二、云投集团现状分析

云投集团是云（yún）南省政府的投资主体、融资平（píng）台和经营实体，经营业务范围包括经营和管理省级基本（běn）建设资金（jīn）和省级专项（xiàng）建设基（jī）金，投资涉及信息产业（yè）、金融、大健康、铁路建（jiàn）设运营、能（néng）源、石（shí）化（huà）燃气、文化旅游等多个（gè）领域。 

（一）业（yè）务布局多元（yuán）不相关

云投集团三大收入来源是商贸（mào）劳务、制造业、石油化工。

1、商贸劳务的贸易业务主（zhǔ）要由（yóu）云南能投下属的云南能投物流有限公司、云南（nán）能投对外能（néng）源合作开发有限（xiàn）公司和云南（nán）能源达进出（chū）口有限公司负责（zé）运营，开展的能（néng）源（yuán）贸易品（pǐn）种主要包括（kuò）钢材、煤（méi）炭、金属、建筑材料及（jí）砂石料等（děng）。虽然该部分业务收入增长，但各（gè）产（chǎn）品毛利（lì）率仍处于（yú）较低水平（píng）。

2、制造业收入包（bāo）含民爆、贵金属、林纸产品收（shōu）入等。民爆业务运营主体为戎合控股。贵金属业务（wù）由贵研铂（bó）业（yè）负责（zé）运营。林纸产业主要（yào）由云景林纸负责运（yùn）营。

 

3、石（shí）油化工业务（wù）经营主体主（zhǔ）要包（bāo）括云南石化下属云南云（yún）投版纳石化有限责任公司和云投中裕能源。云（yún）南石化贸易业（yè）务毛（máo）利率低（dī），加之负（fù）债水平较高（gāo），2021 年仍为亏损状态。

由于（yú）其主营业务多元不相关（guān），以及涉足行业的广泛性和企业数量的多（duō）样性，导致决策链条（tiáo）冗长，面临（lín）巨大的管理压（yā）力。同时（shí）对多元业务的管控较为（wéi）行政化，放权授权机制欠（qiàn）缺。此（cǐ）外（wài），主营业务的毛利率较低，市场竞争力较弱，许多（duō）业务虽（suī）然增加了收入（rù），但未能实（shí）现相（xiàng）应（yīng）的利润增长。 

（二）贡献经营性（xìng）现金流的产业有限（xiàn）

值（zhí）得注意的是，云（yún）投集团未（wèi）向云南能投（tóu）、贵研（yán）铂业、戎合控股（2023年已出让）、云南金控、股权公司派驻董事和高级管（guǎn）理（lǐ）人员，因此对（duì）上述（shù）公司（sī）管控能力一（yī）般。剥离这些（xiē）公司后，云投集团（tuán）实力大（dà）打折扣。云南旅投、云（yún）南数投自 2020 年起持续呈亏损状态，云南医投、云南石化自 2016 年起持续呈亏（kuī）损状（zhuàng）态（tài）。云南铁（tiě）投或是云投集团利润贡献来（lái）源（yuán）。

通过数据分析发现（xiàn），云（yún）南能（néng）投集团对（duì）云投集（jí）团经营性现金流净额贡（gòng）献较大（dà），贡献率连续5年（nián）超过55%，云南能投（tóu）是云投集团主要的经营性现（xiàn）金流来（lái）源。若再剔除其他管控能力一（yī）般的公司，可（kě）以预见，云投集团的自身的造血能力弱，经营性现金流不佳。

（三）吸引产业领军人物的机制有待形（xíng）成（chéng）

云投（tóu）集团（tuán）在业务上拥有广泛多元的（de）覆盖，但根据（jù）过往招聘信息分析，其市场化方（fāng）式吸引产业领（lǐng）军人物的做法相对较少，同时其激励约束机制也显得（dé）相对滞后（hòu）。考虑到（dào）云（yún）投集团所涉及的（de）业（yè）务多为市场（chǎng）化业务，并（bìng）面临充（chōng）分竞争的市场，为了承担省属国企的功能定位，必须进（jìn）行相应调整（zhěng）。这包括采用市场化的方式选聘领导人，建设高水（shuǐ）平的人才高地，摒弃行（háng）政化的（de）观念，不受论资排辈的约束，真正落实“职（zhí）业经（jīng）理人赛马不相（xiàng）马”的机制。

云投（tóu）集团的企业负责人应该（gāi）是最懂产（chǎn）业运营的资深经理（lǐ）人，必（bì）须以选贤任（rèn）能为原则，全球招（zhāo）募行业领军人物（wù），彰（zhāng）显（xiǎn）国企的担（dān）当精神，实现高质（zhì）量的转型发展。 

三、云投集团的跨越之道

柯林斯团队经过5年的研究，确定了企业实现跨越（yuè）的关键要素，分别是第五级（jí）经（jīng）理人、刺猬（wèi）理念和飞（fēi）轮效应。针对云（yún）投集团，我们（men）可（kě）以探讨如何应用这三个关键（jiàn）因素（sù）实现伟大跨越。 

跨（kuà）越之道一：培养企（qǐ）业家精神，建（jiàn）设职业化团队（duì）

从根（gēn）本（běn）来说，人事决策对企业的影响力最大，决定生产力的（de）是人，国企（qǐ）领导人是企业的（de）塑造师，也是（shì）企业（yè）的天花板。具有企（qǐ）业家精神的领导，对应的关键词就是第五级经理人，也就是处于能力金字塔最顶端的领导者。但他们（men）和叱咤风云的商（shāng）界精英（yīng）完全不同，他们一般都具有（yǒu）双重人格特（tè）质：极度谦逊的为人和（hé）极度（dù）坚定的意志。

极度谦逊的为人（rén），意味着不以自我为中心，不会（huì）自（zì）我（wǒ）膨胀，所追求（qiú）的是实现崇高的目（mù）标，而不是个人的财（cái）富和名气；

极度（dù）坚定的意志，意味着他有（yǒu）极强的自我驱动力，有为了实（shí）现（xiàn）伟大目（mù）标而扫（sǎo）除一切（qiē）障（zhàng）碍的（de）决心和勇气。

这（zhè）种人格特质造就了一种独（dú）特的（de）归因模式：取（qǔ）得成功（gōng）时把功（gōng）劳归于别人或者运气，遇到挫（cuò）折时从自己（jǐ）身上找原因（yīn）。

在现代企业（yè）管理中，第5级（jí）经理人是通过（guò）阶梯（tī）式培养（yǎng）来发（fā）展的。企业采用逐级培养的（de）方式，从第1级到（dào）第（dì）5级（jí）逐步提升，形成了（le）一（yī）个相互支撑（chēng）的发展体系。这种阶梯培养模式有助于确保企业高（gāo）层（céng）管理团队的稳定性和连续性，同时（shí）为组织内部培养和（hé）选（xuǎn）拔高（gāo）素质的（de）领（lǐng）导人才提（tí）供了有效的机制和平台。 

案例一：GE的人才（cái）战略

美国（guó）通用（yòng）电气公司（General Electric，简称（chēng）GE）作（zuò）为百年企业，积淀了众（zhòng）多辉煌成（chéng）就，其成功（gōng）的（de）背（bèi）后离（lí）不（bú）开（kāi）卓（zhuó）越的人才（cái）战略（luè）。多年（nián）来，GE始终（zhōng）注重人（rén）才的培养和发展，这一持续而专（zhuān）注的（de）战略投入（rù）为其取（qǔ）得了显著的业绩。优秀的人才（cái）战略成为GE不断前进、持（chí）续繁荣（róng）的支撑力量，使其能够在不断变革的市（shì）场竞（jìng）争（zhēng）中保持（chí）领先（xiān）地位，持续拓展业务领（lǐng）域，为企（qǐ）业的长期发展奠定了坚实的基础。

培养长（zhǎng）期稳定的公司领（lǐng）导（dǎo）层，是（shì）GE公司能够持续（xù）快速发（fā）展的关键。GE公司（sī）有一支具（jù）有（yǒu）战略眼光、丰富经验和出色（sè）领（lǐng）导能力的（de）团队（duì）。这个（gè）班（bān）子的突出特（tè）点是：

一（yī）是精干高效；

二是（shì）结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升（shēng）上来的，具有不（bú）同（tóng）的（de）专业知识、不同的业务（wù）经（jīng）验或领导方式；

三是授权（quán）到位。公司班子领（lǐng）导成员（yuán）各负（fù）其（qí）责，各（gè）司其职，每个成（chéng）员都（dōu）集中精力管好（hǎo）自己负（fù）责的工作；

四是相对（duì）稳定，每位董（dǒng）事长平均任职13.75年。

一个优秀的管理者“可以提（tí）升整个团（tuán）队的业绩”。GE在培（péi）养公司（sī）高层管理人才上，舍得花本钱、下功夫（fū）。采（cǎi）取分层次、分阶（jiē）段的培训，总共培训（xùn）了（le）约6000名（míng）高级管理人员。

第一（yī）个（gè）层次，是培训（xùn）各部门（mén）和分公司选（xuǎn）拔（bá）推荐（jiàn）的（de）有发展潜力的32-35岁年龄（líng）段的专（zhuān）业和管理人员，为公（gōng）司主管级的管理人员队伍（wǔ）提供后备人才；

第二（èr）个层（céng）次，是培训（xùn）36-38岁（suì）年（nián）龄段（duàn）的主管级的专业和管（guǎn）理人员（yuán），为公司高级主管级管理人员队（duì）伍（wǔ）提供后（hòu）备人才；

第（dì）三个层（céng）次，是培（péi）训40-50岁年龄段的高级主管级（jí）管理（lǐ）人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍（wǔ）提供后备人（rén）才。

这种“金字塔”式（shì）的人才培训结构，培养（yǎng）造就了GE公司具（jù）有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是（shì）各部门的（de）CEO。 

跨越（yuè）之道二：高度聚焦（jiāo）主业，发挥（huī）核心优势

第（dì）二个（gè）关（guān）键（jiàn）因素是（shì）专注于一项重大任务。柯林斯的研究发现，那些（xiē）未能成功跨越（yuè）的公司往往试图（tú）同时进行多个任务，但（dàn）由（yóu）于缺乏一致（zhì）性和耐心，最终导致失败。而卓越的公司（sī）则专（zhuān）注于一项重大任（rèn）务，并坚持不（bú）懈地追求（qiú）。虽然（rán）这看起来很简单，但实（shí）际（jì）上需要（yào）从三（sān）个方（fāng）面进行深入思考：

一是我们需（xū）要（yào）确定（dìng）自己最擅长的（de）事情是什么。这需要对组织的核心（xīn）能力和优（yōu）势（shì）进行准确（què）定位，明确（què）在哪个领（lǐng）域（yù）具有独特的竞争优势。

二是我（wǒ）们需（xū）要（yào）确定对什么（me）事情最感兴趣。这涉及到组织的价值观和使命，以及领（lǐng）导者和团（tuán）队（duì）成员（yuán）的（de）兴趣和激情所（suǒ）在。通过与组（zǔ）织的愿景（jǐng）和目标相契合，可以（yǐ）增强（qiáng）团队（duì）的凝聚力（lì）和动力（lì）。

三是（shì）我（wǒ）们需（xū）要思考如何从这项任（rèn）务（wù）中获得（dé）最大回报（bào）。这需要进行全面的战略规划和资源（yuán）分配（pèi），以（yǐ）确（què）保在实施（shī）过程中能够最大（dà）限度地实现经济（jì）和社会效益。同时，还需（xū）要考虑如何持续（xù）创（chuàng）新和优（yōu）化，以提高（gāo）任务执行的效率和成果。

这三（sān）个（gè）问（wèn）题（tí）就像是三个圆环，企（qǐ）业最应该去（qù）干的那一（yī）件大事，就是这三个圆环的交集。 

案例二：迪士尼的幸福产业体系

迪（dí）士尼公司的（de）产业逻辑是（shì）一（yī）个开（kāi）放而（ér）又立体交叉的模式，以动漫影视为龙头，将相关业务迅速扩展到其他领域，构成（chéng）了迪士尼的产业链身部分，进而发挥交（jiāo）叉促销的效用。迪士尼业务看似（sì）多元（yuán）分散，实则是高度相（xiàng）关的（de）。

迪士尼（ní）通过IP的长期积累，将这些IP运（yùn）用到各个领（lǐng）域，包括（kuò）电影、电（diàn）视剧、主题公（gōng）园、游戏、消（xiāo）费品等，形成了一（yī）个（gè）完整的产业链。

迪士尼的产业体系有（yǒu）以下四个特点：

一是（shì）内容为王（wáng），迪士尼拥有（yǒu）超过 2000 个角色和（hé）无数故事，涵盖了不同年龄段（duàn）、文化圈层和（hé）国界的（de）观众（zhòng），通过（guò）优秀（xiù）的（de）讲（jiǎng）故（gù）事（shì）能力来吸引和（hé）留住用户。

二是品（pǐn）牌忠诚度，迪士尼（ní）利用怀旧营销和情感连（lián）接来培养用户对其品（pǐn）牌的认（rèn）同和喜爱，通过多种体验方式（shì）来满足用户的（de）需（xū）求和期望（wàng）。

三是多（duō）元化收入，迪士尼通过不同的（de）业务领域和渠道来实现其内（nèi）容和 IP 的多次变（biàn）现，形成了（le）稳定而持续的收入来源。

四是战略收购，迪士尼通过收（shōu）购（gòu）皮克斯、漫威、卢卡斯影业（yè）等知（zhī）名公司来扩大其内容库和（hé）市场份额，增强其竞争力和创新力。 

跨（kuà）越之道三（sān）：构（gòu）建系统（tǒng）业务逻辑（jí），打造飞轮（lún）效应

第三个关键因素（sù），就是飞轮效应，它是实现（xiàn）跨越的动力机制。实现跨越靠的是朝一个方向持续不断（duàn）地推动轮子，是所（suǒ）有努力的合（hé）力最（zuì）终（zhōng）让轮子飞转起来（lái）。这些变革不是声（shēng）势浩（hào）大（dà）的宣布某个宏（hóng）伟计划、实施某项重要并购、进（jìn）军某个全新领域等（děng），而是悄然发生的，有可能连当事人都没有发觉。

案例（lì）三：亚马逊的“飞轮理（lǐ）论”

亚（yà）马逊的成（chéng）长轨迹是飞轮（lún）效应的典型示范。从1997年上（shàng）市（shì）开始，公（gōng）司连（lián）续十多年处于（yú）亏（kuī）损状态（tài），直到2015年才开始盈利。在此之后，亚马逊市值迅速（sù）增（zēng）长。

亚马逊通（tōng）过坚持重视客户体验（yàn）、培育第三方卖家、提（tí）供云（yún）服务等费力的（de）策略，构建了一个（gè）完整而庞（páng）大的业务逻（luó）辑，这在很（hěn）长一段时（shí）间内并（bìng）未带来现金收（shōu）入（rù）。这些策略相互协作（zuò），默默积（jī）累（lèi）动量，最终（zhōng）使得亚（yà）马逊巨轮（lún）加速、势不可挡。

 

亚马逊的飞轮理论由以（yǐ）下几个关键要素组（zǔ）成：

一（yī）是客户体验：通过提供便捷的购物体（tǐ）验、广泛的商品选择、高品质的服务以及快速的配送，吸引更多的客户。

二是（shì）丰富的产品与服务：通过不断扩展产品和服务，满足用户多样（yàng）化的需求，进一步增（zēng）强客（kè）户黏性和（hé）忠诚度（dù）。

三是引入第三方卖家：亚（yà）马逊积极吸引第三方卖家加入平（píng）台，丰（fēng）富商（shāng）品（pǐn）种（zhǒng）类（lèi），扩大产（chǎn）品选择，增加销售（shòu）额，形成良性循环。 

综上所述，本文（wén）采用《从优秀到卓（zhuó）越》的研究方法，对云投集团的现状进行了分析。尽（jìn）管云投集团还未实现“从（cóng）优秀到卓越”的跨（kuà）越（yuè），但作为（wéi）云南省极具代表（biǎo）性的企业，我们深入（rù）探（tàn）讨了（le）其潜在的跨越（yuè）之道（dào），旨在为云南（nán）省其他（tā）国（guó）企提供宝贵的借鉴和参考，为云南经济应（yīng）对风雨（yǔ）挑战、迈向高质量发展做出贡献。