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    九游娱乐和麦肯推荐--为何选择(zé)第三(sān)方做战略咨询
    来源(yuán) Source:昆明九游娱乐和麦肯企业管理咨询有限公司        日期 Date:2013-10-24        点(diǎn)击 Hits:4118

     

    1、战略(luè)于组织:

    “ 商场(chǎng)如战场”,战略的本质就(jiù)是让企业在竞争中(zhōng)胜出。因此(cǐ),战略于(yú)组织来讲,是极为(wéi)重要的决策。制(zhì)定或重建一个清晰的战(zhàn)略是一项挑战,它对组织挑战很(hěn)大(dà),因此要仰赖组织强有力的领导(dǎo)者(zhě)。因为组织中有很多力量(liàng)反(fǎn)对选择和(hé)取舍,必须要有一个清(qīng)晰而(ér)睿智的框架去(qù)指导(dǎo)战略。在许(xǔ)多企(qǐ)业,领导者花许多精力(lì)指挥运(yùn)营效益(yì), 而非考虑战(zhàn)略。最(zuì)高管理(lǐ)层不仅(jǐn)仅是各个职能部门(mén)的(de)总管家,其核心任务是战(zhàn)略:界定并传播企业的独特定位,做出取舍,在各项运营活(huó)动(dòng)之间建立起配(pèi)称(chēng),最终(zhōng)构建企业可持续性(xìng)的(de)竞争(zhēng)优势。

    世(shì)界500强企业中有50%左(zuǒ)右(yòu)的公司拥有自己的(de)长期合作的著名咨询公司,100%接受(shòu)过多次咨询服务,其中尤(yóu)其以(yǐ)战略咨询为主。

    2、制定战略时机:

    战略是企(qǐ)业(yè)发展中永恒的主题!通常,以下两种(zhǒng)情况是组织制(zhì)定(dìng)或调整(zhěng)战(zhàn)略的最佳时机:第一种情况,企业(yè)面对行业的快速发展或较大的市场拓展空间;第二(èr)种情况,企业面(miàn)临发展的瓶颈或行业的萎(wěi)缩(suō)、衰退。在第一种情况制定战略的企业(yè),通(tōng)常是(shì)主动的,因为管理的变革需要成(chéng)本和优(yōu)秀的人才。唯有组织业(yè)绩出众,方能拥有与战略相(xiàng)匹配的(de)资源。

    《孙子兵法》说:“百战(zhàn)百胜,非善之善者也;不(bú)战而屈人之兵,善之善(shàn)者(zhě)也。” 因此,成功(gōng)的企业在不(bú)断(duàn)修炼:由内(nèi)到外(wài),由战略(luè)到战术(shù),牢牢掌握竞争的主动权,在(zài)变革与创新中(zhōng)成长。

    3、行业专家不能(néng)替代咨(zī)询公司或咨询顾问

    关于战略(luè)咨询,存在许(xǔ)多误(wù)区(qū)。总结起来,就是两个(gè)极(jí)端:一个极端认为(wéi),企业只需花上一笔钱,咨询公(gōng)司就给出(chū)战略(luè)的答案;另一个极端则认为(wéi),咨询公(gōng)司(sī)不懂行业,根(gēn)本(běn)不可能帮他们制定(dìng)战略。其实,许多国际知名(míng)企业,如五百强的多数(shù)企业,都曾请过咨(zī)询(xún)顾问。那么,在这(zhè)些公司,行业经验丰富的专家太多了,为什么还要(yào)请咨(zī)询顾问。他们(men)可能(néng)有着行业内最牛的技术专(zhuān)家,最牛的管理(lǐ)人才(cái),最牛的营(yíng)销(xiāo)人才(cái)。为什么(me)有丰富的(de)行业经(jīng)验了,还要寻求咨询公司的支持?

    首先(xiān),要强调的是,一家(jiā)专业的咨(zī)询(xún)机构不会定位(wèi)于“为客户制定战略或(huò)管理体系”,而是(shì)“帮助或(huò)协助客户制定战略或管(guǎn)理体系(xì)”。在任何(hé)管理变(biàn)革中,客户(hù)是“主(zhǔ)体(tǐ)”,咨询(xún)公(gōng)司是“辅助(zhù)”。如果角色相反,甲乙双方均会付(fù)出较(jiào)大的代(dài)价(jià)。既然(rán)咨询公司是“辅助”,为(wéi)何咨(zī)询的费用如此贵?答案有(yǒu)三点(diǎn):第一、一家专业(yè)的咨询公司最(zuì)大的资(zī)本或竞争优势不是货币资本,而是顾问(wèn)团(tuán)队。一个优秀的顾问(wèn)均来(lái)自于多年(nián)的职业磨砺与(yǔ)管理实践,他(tā)们(men)的价值是由(yóu)若干(gàn)家企业的(de)成败经验构成,符合顾问(wèn)的特质要求的人很少,是(shì)稀缺资源。顾问的报酬(chóu)构成(chéng)了咨询公司最大的成本;第(dì)二,任何顾问的经验与知识结构相(xiàng)对(duì)于客户(hù)的问题而言,往往是(shì)不足的。因此,一个好的咨询成果通常来自于(yú)一(yī)个顾问团队的紧密合作。尤其是战略咨询,绝非二、三个专家所(suǒ)能。第三、由于(yú)咨询的(de)不可复制性,咨(zī)询公司一旦接受了客(kè)户委托,那就意(yì)味着在同一(yī)时期,这批顾问(wèn)不能再(zài)接其他单子。这对于咨询(xún)公司而言(yán),就是机会成本。因此,大牌的公司会拒绝低于200万的咨询单。

    其次,作为专业的(de)公司,咨(zī)询(xún)公司(sī)拥(yōng)有不少(shǎo)专业的工具与方法,可以(yǐ)帮(bāng)助客户更好的洞察、分(fèn)析并界定问(wèn)题。同时,通过(guò)专业(yè)的工具,咨询顾问把问题解决的(de)过程变(biàn)成一种(zhǒng)系统(tǒng)思考,把表象的问题(tí)归结为管理的本质,让客户(hù)在未来管理中(zhōng)获得系统(tǒng)思(sī)考(kǎo)的能(néng)力。

    再(zài)者,在有(yǒu)悠久历(lì)史的组织里(lǐ),管理变革往往是很敏(mǐn)感的,借助第三方一个客(kè)观、公(gōng)正的角度,采取一些(xiē)策略,帮助企业化(huà)解(jiě)矛盾,促进(jìn)变革。尽管我们认为,咨询实(shí)际是法(fǎ)人意志的澄清。但此意志的澄清与表达需要一(yī)些有效的形式与策略(luè)。咨(zī)询公司(sī)的独立身份,会比内部人更客观、敏感、公(gōng)正。内部的专(zhuān)家或管理者(zhě)往往受组织文(wén)化的约(yuē)束(shù)。企业都是有层级的,个人的知识(shí)传递成为组织的知(zhī)识效果(guǒ)是递(dì)减的。很多(duō)时(shí)候,个人(rén)丰富的行业经验很难有机会完全转(zhuǎn)换(huàn)成组织的知识。这(zhè)时候,尽管(guǎn)企业里(lǐ)有(yǒu)很多经验(yàn)丰富(fù)的人,但还是需要“外来的和尚”整合(hé)这些人的(de)经(jīng)验并提升(shēng)。当外部咨询顾(gù)问失(shī)去其(qí)独立性时,其价值也就自然(rán)打折。去(qù)年,在服务中(zhōng)遇到过这(zhè)样的企业老(lǎo)板(bǎn),他企业的管理很是混乱,由于嫌咨询费用(yòng)相对较高,为了省(shěng)钱,干(gàn)脆把我们咨询(xún)公司的一项目经(jīng)理(lǐ)挖(wā)过(guò)去。但是挖过去之后,发现(xiàn)不对,咨询顾问不过尔尔。为什么咨询顾问失去(qù)顾问身份(fèn)后会困难重重?一旦失去(qù)独(dú)立身份,咨询顾问就很难协助企(qǐ)业跳出庐(lú)山,看到真面目(mù)了。

    4、战略咨(zī)询的关键:

    战略(luè)事关重大,战略咨询理当(dāng)慎重!中国乃至(zhì)全球,众企业对战略咨询褒贬不一,成与败的(de)案例(lì)均(jun1)有。战略咨询是咨询中(zhōng)最富有挑(tiāo)战的项目,它对(duì)咨询(xún)机构的资(zī)源提出(chū)非(fēi)常高的要求。

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