很多以前公认有价值的（de）部（bù）门（mén）非（fēi）但没有为企业创造价（jià）值，反（fǎn）而在破坏企（qǐ）业（yè）的（de）价（jià）值；而另外一些看上去业绩不佳的业务则有可能（néng）成为价值创造的"明星"。

2000年8月，一家全国知名家电企业的老总向我们抱怨："我们（men）在研发上投入了（le）比竞争对手多将近一倍的资金，为什么新产品的面世（shì）时间却总是比竞争对手慢半拍呢？"

在与这（zhè）家公司（sī）共同工作了三（sān）个月之后，我们找到了问题的症结。答案让所（suǒ）有人大吃一惊，该企业的研发速度并不慢（màn），市场部（bù）门对客户需求的把握也（yě）很敏锐，问题出在采购（gòu）部门身上。该（gāi）企业将"采购价格需（xū）低于竞争（zhēng）对手5%"作为考（kǎo）核（hé）采（cǎi）购部门的关键（jiàn）业绩（jì）指标(KPI,keyperformanceindicator)，在这（zhè）种情况下，采购（gòu）部门的负责人为（wéi）了满（mǎn）足KPI的要求获得（dé）奖金，不愿（yuàn）意迅速采购新产（chǎn）品所需（xū）要的（de）关键零部件，因（yīn）为这些关键零部件的供应商不能提供优惠的价格。 

如何（hé）管理"EVA"？

在为中国客户提（tí）供战略咨询服务的（de）过程中，我们还观察到另外一种发人深思的现象（xiàng）：许多（duō）中国（guó）企业内部明显缺乏为股东（dōng）创造（zào）价值的观念和文（wén）化（huà）氛（fēn）围。企业中（zhōng）高层领导（dǎo）在（zài）考（kǎo）虑（lǜ）企业的（de）愿景和发展目标时，大都将企业（yè）的"形象地（dì）位"放（fàng）在首位（wèi），这（zhè）种形象地位通常（cháng）包括该企业的（de）营业额（é）、市场份额、产量、企业资（zī）产规模等指标在同行业或同区域（yù）企业中的名次，而企业（yè）的利润率增长和股东价（jià）值创造往往（wǎng）会放在非（fēi）常次要的位置。

所有这些都说（shuō）明，在中国（guó），很多企业的经营并没有以价值为（wéi）导向，企业的日常经营活（huó）动非（fēi）但（dàn）没有为（wéi）企业创造价值，反（fǎn）而有可能在破坏企（qǐ）业的价值。在越（yuè）来越多（duō）的中国企业开始接受"经济增加（jiā）值"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业价值评估的工具的同时，如何管（guǎn）理EVA开始（shǐ）成为管理者更为关心的问题。

EVA管理，或（huò）者说价（jià）值管理（VBM,ValueBasedManagement），对企（qǐ）业的作用主（zhǔ）要（yào）体现（xiàn）在三个方面：优（yōu）化企业（yè）的（de）投资组合（hé）、增强企业的营运管理、以及建立价（jià）值（zhí）导向的（de）管理控制（zhì）体系。其中（zhōng）建立价值导（dǎo）向的（de）管理控制体（tǐ）系尤（yóu）为重要，因为（wéi）对一个（gè）没有清晰强调股东（dōng）价值的（de）公司而言，以价值为导向（xiàng）的管理控制体系能够帮助他（tā）们（men）重新明确目标，找到关键的控（kòng）制点，实施有效的战略（luè）方案，从（cóng）而提高公司的（de）股市表现，为公司的股东创造更多的（de）价值（zhí）。

在（zài）欧洲，我们（men）参（cān）与了很多（duō）大型公司的管（guǎn）理控制系统的建立和（hé）完善。我（wǒ）们主要的工作（zuò）包括帮助我们的客户通过价值分析，开发企业（yè）的关键价（jià）值驱动（dòng）因素（ValueDriver），定（dìng）义企（qǐ）业内（nèi）部投（tóu）资组合（hé）中（zhōng）的（de）价值创造（zào）者和（hé）价值破（pò）坏者，从而建立可供管理层控制（zhì）的关键业绩指标体系，以（yǐ）及整合了关（guān）键（jiàn）业绩（jì）指（zhǐ）标体系的报告、计划和控制系统及（jí）企业的薪酬激励（lì）体系（xì）。这样（yàng）一套管理控制体系完全（quán）建立（lì）在以（yǐ）经济增（zēng）加值（EVA）为（wéi）基础的企业创（chuàng）造价值的基础之（zhī）上。

关（guān）键业绩指标体系像企业的"指南针（zhēn）"，如果它不能支持企业的远（yuǎn）景规划，或者指标之间彼此矛（máo）盾，就会（huì）将企业引向（xiàng）价值破坏的沼（zhǎo）泽地。

谁"偷走"了（le）谁（shuí）的利润？

我们所接触的欧洲（zhōu）第二大旅游集团是一家纵向整合（hé）的（de）旅游公司，其（qí）业务组（zǔ）合涵盖了旅游（yóu）价值链（liàn）上的所有环节：旅行社、旅游（yóu）营运、客运、目的地旅游（yóu）和酒店。2000年初，集团正面（miàn）临（lín）前所未有的（de）危（wēi）机：集团内部各（gè）营运部门经常为了（le）利（lì）益（yì）的分配吵得不可开（kāi）交，例如：酒店部门认为自己向（xiàng）旅游营（yíng）运部（bù）门（mén）提供（gòng）的报价太（tài）低（dī），利润都被（bèi）旅游营运（yùn）部门（mén）"偷走"了，自己却面临（lín）不公平的亏损；而旅（lǚ）游营运部门坚持认为自己为酒（jiǔ）店带来了额外的生意，享（xiǎng）受价格优惠（huì）合（hé）情（qíng）合（hé）理。类似（sì）的（de）纠纷（fēn）还有很多，公司高层管理人（rén）员像（xiàng）消（xiāo）防员一样，疲于救（jiù）火。与此同时，公司的利润增长缓（huǎn）慢（màn），股票表（biǎo）现（xiàn）差强人意（yì），股东对公（gōng）司经营管理状（zhuàng）况（kuàng）的不满与日俱增。

我们的咨询顾问和集团的管理层一起仔细研究了公司当时的（de）状（zhuàng）况，一致同（tóng）意（yì），当务之急是帮助企（qǐ）业建立一（yī）个以价值（zhí）为导向的（de）管理控制系（xì）统，引导（dǎo）各（gè）业务部门将（jiāng）企业（yè）的价值创造作为部门（mén）的目（mù）标，从（cóng）而支持（chí）企业在未来成（chéng）为（wéi）"业内一流价值创造（zào）者"。

这项（xiàng）艰巨（jù）的任务是通过三个步骤来（lái）实现的。第一步是在具体商业计划（huá）的基（jī）础上（shàng）画出整个公司的价值创造树，并基于价值创造（zào）树定义每个业务单元的关键价值驱（qū）动因（yīn）素（valuedriver）和关键业绩指标；第二步是找出集团内部的价值（zhí）创造者（valuecreator）和（hé）价值破坏者（zhě）（valuedestroyer），制定（dìng）整（zhěng）个集团层面上的关键业绩指标体系；第三（sān）步则是确定（dìng）企业的价值创造（zào）差距和弥补差距的战略方案（àn），以（yǐ）及就这些方案和资本市场进行（háng）有效（xiào）沟通。整个过程由一个"特别（bié）行动小组"来领导，这个小组的成员（yuán）包括该集团的高管人员和我们的高级咨询（xún）顾问。

谁（shuí）是最重（chóng）要的价值驱（qū）动因素？

细分公司（sī）的业务。仅仅细分到旅行（háng）社、旅游营运（yùn）这样的业务部门是（shì）不够的，还需（xū）要（yào）沿（yán）着客户、产品、市（shì）场等（děng）维度将（jiāng）业（yè）务（wù）部门进一步（bù）细（xì）分。例如，旅游营（yíng）运这（zhè）项业（yè）务就（jiù）可以（yǐ）根据（jù）区域市场进（jìn）一步（bù）细分（fèn）成德国旅（lǚ）游营运（yùn）、比、荷、卢三国旅（lǚ）游营（yíng）运（yùn）。

●定义细分部（bù）门的协同关系（xì）。接下（xià）来（lái）要定（dìng）义公司的细分部（bù）门之间（jiān），以及细分部（bù）门和公司的服务性部（bù）门（mén）（例（lì）如：客户关（guān）系管理部门）之间的（de）联系。这种联系需（xū）要量化，因（yīn）为这是确定（dìng）公司在旅***业（yè）价（jià）值链上纵向整合的关键（jiàn）。通过量化分（fèn）析行动小组（zǔ）发现（xiàn），旅行运营业务（wù）是整个（gè）价值（zhí）链的中心环节，因为（wéi）其（qí）他细分单位的大部（bù）分（fèn）业务都（dōu）取（qǔ）决于这项业务。例如，66%的（de）目的地旅游业务（wù）来自旅（lǚ）游营运，54.5%的酒店收入都是由旅游营运（yùn）业务带来的。各细分部门之间量化的相互（hù）联系说明（míng）该集团（tuán）的纵向整合程度很高。

●评估集（jí）团的权益。价值行动小组开始着手（shǒu）建立（lì）集团的财务模型，即一张（zhāng）能够揭示集团所有业务（wù）的收入、成本、资产构成的图表。例如：根据每年的客流量（liàng）和人均客（kè）人收入来计算细（xì）分部门的整体（tǐ）收入，除了（le）主营业务，还有其他业务收入、财务收益等。这（zhè）是一项复杂的工（gōng）作，必须（xū）考虑许多固定成本、管理费用等在不同业务部门之间的分摊。

接下（xià）来（lái）要评估集团的整（zhěng）体权益（yì）资本价（jià）值，以及各细分部分（fèn）对整体价值创（chuàng）造的贡献。按照公司目前的商业计划和（hé）战略，未来五年公（gōng）司的价值（zhí）创造（EVA）将从2001年（nián）的（de）33百万马（mǎ）克增长到2005年的89百万马（mǎ）克（kè）。未来创造（zào）的股东价值将被层层细分，由具（jù）体（tǐ）的业务单元来承担

●形成可（kě）控的管理要素。具体（tǐ）业务单元承（chéng）担的（de）股（gǔ）东价值创造（zào），可以被（bèi）追（zhuī）溯到一系列（liè）可控的管理因（yīn）素上，小组成员（yuán）将这些因素称为价值驱动（dòng）因（yīn）素(valuedriver)。一般公司（sī）的做（zuò）法是（shì）量化到具（jù）体的财务价值驱动因素，这是远远不够的（de）。更适宜的做（zuò）法是具体（tǐ）到可控的经营管理驱动因素（sù）和战略驱动因素。经营管理驱动因素（sù）一（yī）般可以量化（huà），是每个细分（fèn）单（dān）元市场独有的（de）。战略（luè）驱动因素和财务及营运驱动因素有着因果（guǒ）关系，但是它们通常是（shì）定性的指标，不可（kě）量化，例如：品牌、客户满意（yì）度（dù）、产品（pǐn）质量、市场反应速度等，这些指标通常是行业成功关（guān）键因素。

●评估管理要素。小组（zǔ）成员还对管理（lǐ）要素（sù）的重要性进行评估，因为并非所有的指标对公司（sī）而言都同等重要，管理者精力有（yǒu）限，他只能优先关注重要问题（tí）。是（shì）控制成本还（hái）是提高（gāo）市场占有率呢（ne）？或者改（gǎi）善客（kè）户关系（xì）更为重要（yào）？这（zhè）些问题通常困扰着管（guǎn）理者。集团的管（guǎn）理者画了一（yī）张矩阵图，横（héng）轴代表（biǎo）指标的可管理性，纵（zòng）轴代（dài）表该项指标的价值创造潜力。可管（guǎn）理（lǐ）性由（yóu）公（gōng）司的管理层对指标的量化评价而成，而价值创（chuàng）造潜力（lì）则是利（lì）用敏感性分（fèn）析得到的每项指（zhǐ）标（biāo）对公司（sī）价（jià）值变动（+/-1%变（biàn）化）的量化影响。在这张矩阵图上，价（jià）值创造潜力高，同时可管（guǎn）理性强（qiáng）的公司，就是企业（yè）要优先（xiān）关注的关（guān）键（jiàn）价（jià）值（zhí）驱动因素。

●绘制价值树。小组成员接下来绘制各细分单元的价值（zhí）树，这也（yě）使得编制（zhì）细（xì）分部（bù）门的具体（tǐ）计划成为（wéi）可能。各细分（fèn）单元的EVA加总即为集团的价值创造。未来创（chuàng）造的EVA流折现值，加上公司目前的（de）账面权益价值，即集团整体的权益价值。图四是基于（yú）细分部（bù）门的价值驱动因素层层分解的集团的股（gǔ）东价值。 

谁（shuí）是价值破坏者？

在完成（chéng）第一步骤（zhòu）的工作后，行动（dòng）小组着（zhe）手分析集团内部的价值创造者（valuecreator）和价（jià）值破坏者（valuedestroyer），并（bìng）制定整个集团层面上（shàng）的关键业绩指标。

重新分配（pèi）协同（tóng）效（xiào）应首先要重新分配协（xié）同效应，以判断不同业务部门对于公（gōng）司的（de）价（jià）值创造的贡献大小。以（yǐ）酒店经营为（wéi）例（lì），通过酒店（diàn）的投资组合分（fèn）析（xī）行动小组发现，大部（bù）分酒（jiǔ）店（diàn）通过提高了旅游承（chéng）办和（hé）客运（yùn）的（de）价格（gé）来为集（jí）团创造了（le）股（gǔ）东价值，从集团的角度（dù）看（kàn），16%的投资的酒店权（quán）益成（chéng）本将在2001年（nián）开始成为（wéi）集团价值（zhí）的破坏者（zhě）。以目前的收（shōu）入成本划分（fèn）来看，78%的酒店投资（总额达157百（bǎi）万（wàn）马克）在（zài）2001年的赢（yíng）利（lì）不会超过权益成（chéng）本，整个酒店（diàn）创造的价（jià）值预（yù）计（jì）将在2003年变成正值。单单从这些数据上（shàng），集团的管理者很容易下结论："酒店经营不善、业绩不佳" 事实是否如此呢（ne）？通过协（xié）同效应分析小（xiǎo）组成（chéng）员发现，每个旅游营运的客（kè）人住（zhù）在自有酒店比住在第三方（fāng）酒店（diàn）增加（jiā）了销售价格（gé）3%的（de）独（dú）特（tè）卖点（diǎn），旅游营运部门因此增加（jiā）了70百（bǎi）万欧元的额外收入，这就是酒店和旅游营运部（bù）门之间的协同效应的价值。存在这个独（dú）特（tè）卖点的原（yuán）因（yīn）是自有酒店质量更（gèng）高，而且旅游（yóu）营运（yùn）的品牌和酒店品牌之间拥有共同的营（yíng）销（xiāo）策（cè）略。旅游（yóu）营运商需要为这（zhè）些收入支付给旅（lǚ）行社（shè）额外的的（de）佣金和额外的税，扣除这些佣金和税，净额外的EVA总计达（dá）39M欧元，这些需要（yào）重（chóng）新（xīn）分配给酒店部门。由于酒店部门的（de）EVA为-5.7百（bǎi）万（wàn），因此酒店和旅（lǚ）游营运（yùn）部门的协同（tóng）效应的净影响值（zhí）为33百万欧元。这个结果无疑让集团（tuán）的所（suǒ）有人大吃一（yī）惊。

划（huá）分（fèn）协同效应、判断各细（xì）分部门对公司的价（jià）值贡献大（dà）小是整个（gè）工作（zuò）的关键点，也是难点所在。每个（gè）部门的负（fù）责人都认为自己部门对企业（yè）而言是最重要的，他们（men）倾向于认为功劳是自己创造（zào）的，而损失则应归咎（jiù）于整个系统（tǒng）失误。可想而知，行（háng）动小组要告诉一个会计利润可观（guān）的业务部门，"嗨，知道吗？你的（de）利润是别的部门（mén）创（chuàng）造（zào）的，考虑到资本（běn）成（chéng）本，你的部门其实是（shì）亏损的，你们在破坏公司的价值"这该是一件多么困（kùn）难的事情（qíng）。但是（shì），无论多么困难，这是管理者必须要做（zuò）的事情。咨询中我们（men）经常发现，很多企业在分配资源、制定投资决策中（zhōng），部门或部门（mén）经理的讨价还价能力是关（guān）键的影响因素。企业没有真正按照部门的贡献价值来分配资源，甚至并不清楚部（bù）门的真正贡献价值。企业资源往往（wǎng）流（liú）向了（le）"会争会（huì）叫（jiào）"的部门，而没有流向最能为公司创造价（jià）值的（de）部（bù）门（mén），这导致了资（zī）源浪（làng）费和低效的资本使用效（xiào）率。

接下来的工作（zuò）是制定整个集团的（de）关（guān）键业绩指标（biāo）。小组成员对所（suǒ）有（yǒu）细（xì）分部门的价值驱动因素进行灵敏度分析，根据各价值（zhí）驱动因素对于整个集团EVA变化（huà）1%的影响进（jìn）行排序，从而确定整个集团最重（chóng）要的价值驱动因素，即关（guān）键业绩指标。

关键业绩指标意（yì）味着什么？

在确定了细分部门的（de）价值驱动因素（sù）框架和整个集（jí）团的关键（jiàn）业（yè）绩指标之后，管理者面临（lín）的问（wèn）题是：这些指标意味着什么？

意义体（tǐ）现在（zài）两（liǎng）个方面：提升和控（kòng）制

所谓提升，意味着集（jí）团可以（yǐ）根据这些指标，制（zhì）定一（yī）系（xì）列战略方案（àn），提升公司的价值（zhí）创（chuàng）造。而控制则指基于（yú）关键（jiàn）业绩指（zhǐ）标体（tǐ）系整合集团（tuán）的汇报、计划和控制系统，以及（jí）公（gōng）司的考（kǎo）核激励体系，形成一个（gè）明（míng）确（què）的、以价值为导（dǎo）向的管理控制系统。

●定义战略差距。行动小组这时（shí）候画了一张（zhāng）价值图，将公司未来的价值创（chuàng）造潜力和"业内一流的价值创（chuàng）造者"进（jìn）行比较。这（zhè）类似于（yú）"未来我"和"理想我"之间的比（bǐ）较。在（zài）比较中小组（zǔ）成员引入（rù）市场增（zēng）加值（MVA,marketvalueadded）的概念。市场增加值（zhí）是股票市（shì）值与累计资本投入之间的差额，它反映（yìng）了（le）资（zī）本市场（chǎng）对企业未（wèi）来赢利能力的预期。

●制定可执行的战略方案。接下来是制定可执行的战略方案以弥补（bǔ）价值差距（jù）。通过与竞（jìng）争对手（shǒu）在各项关键业绩（jì）指标上的比较，行动小（xiǎo）组了解到集（jí）团和细分部（bù）门在哪（nǎ）些关键业（yè）绩指标上表现不佳(underperformance)。改善这些表现不佳的关键业绩指标成为战略方案的首要任务。咨询顾（gù）问和（hé）集团的（de）管理者一（yī）起制（zhì）定了具（jù）体可执行的战略方（fāng）案。

●沟通，说故事。为了获（huò）得良好的（de）股票表现，集（jí）团除了有一（yī）个可执行的战略（luè）方案，还需要（yào）持续不断与资本市场沟通，说（shuō）故事（equitystory）。沟通是（shì）为了让市场对公司未来价值创造能力有良好的预期。公司如果能让股东和投资者相（xiàng）信，公司未来有巨（jù）大的价（jià）值（zhí）增长潜力，公司的股价（jià）表现就会在业内（nèi）上市公（gōng）司（sī）中保持优势，树立（lì）良好的声（shēng）誉。

通过（guò）这些方案的实施以及最后与（yǔ）资本市场（chǎng）的有效（xiào）沟通（tōng），公司业务开始（shǐ）进入良性运作，股票价格开始回（huí）升，涨幅超过了当年股（gǔ）市的（de）平均（jun1）水平。

最重要的是，该（gāi）集团的所有员工开始（shǐ）用共（gòng）同的"价值创造"语言（yán）来思维和交流。现在，酒店部门不再抱（bào）怨旅游营运部门"偷走（zǒu）"了它们的利润，相反（fǎn），他们开始积极地和旅游营运部门相配（pèi）合，通（tōng）过更（gèng）为完（wán）善的（de）客户管理挖掘（jué）协同（tóng）效应的价（jià）值（zhí）。

超越传统的（de）视（shì）角

我们（men）向中国（guó）的管理者推荐价值导向的管理控制体系，因为这能够帮（bāng）助企业明确其经（jīng）营目标--创造经济价值（zhí）实（shí）现股东利（lì）益。在应用这一分析工（gōng）具的过程中，管理者将对公司内部（bù）不同（tóng）业务单（dān）元的（de）真实贡献有新的认（rèn）识（shí）和（hé）了解，他会（huì）发现，很多以前公（gōng）认有价值的部门非但没有（yǒu）为企业创造价值，反而在破坏企业的（de）价值；而另外（wài）一些看（kàn）上去（qù）业绩不佳的业务则有可能成为价值创造的"明星"。

企业在制（zhì）定价值（zhí）导（dǎo）向的管理控制体系时也需要（yào）注意一（yī）些问题。首先，体系的（de）制定（dìng）要立足（zú）于现有的管理基础。企（qǐ）业的价值评估（gū）、价值驱动因（yīn）素框架（jià）形成、关（guān）键（jiàn）业绩指标体系的建立等环节（jiē）都（dōu）需要专业的分析工具，这对企（qǐ）业的管理水平提（tí）出了很（hěn）高的要求。其次，价值导向的管理（lǐ）控制体（tǐ）系要立（lì）足于关键业绩指标体系。企业的内部控制（zhì）系统，例（lì）如（rú）：绩效（xiào）考核、内部（bù）报（bào）告、管理（lǐ）信息系统都要围（wéi）绕关键业绩指标展开（kāi）。价值导（dǎo）向的管理控制体系要立足于实施。

我们强调，任何分析工具最后（hòu）都要落脚于帮助企业（yè）制定（dìng）切实可（kě）行的战略（luè）方案，价值管理工具也不（bú）例外（wài）。