一．电信企业绩效管理的主要内容

首先（xiān），需要（yào）向读者阐（chǎn）释一下（xià）"绩效管理"一词（cí）的完整含义。即：它是一个完整的系统，在（zài）这个（gè）系统中，组织（zhī）、管理者和职员全部参与进来，管理者（zhě）和职员通过沟通的（de）方式，将（jiāng）企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及职员（yuán）的绩效目标（biāo）等管理的基本内容确定下来（lái），在持续（xù）不断（duàn）沟通（tōng）的前提下（xià），管理者帮助职（zhí）员清除工作过程中的（de）障碍（ài），提供必要的支持、指导（dǎo）和（hé）帮助，与职员一起共同完成绩效目（mù）标（biāo），从（cóng）而实现组织的远景规划（huá）和战略目标。

概念中，有几个值得特别（bié）注意的地方：第（dì）一，系统性：绩效管理是一个完（wán）整的系（xì）统，而不是一个简单的步骤与（yǔ）操作；第二，目标（biāo）性：绩效（xiào）管（guǎn）理强（qiáng）调目标管理，目（mù）标+沟通的绩效管理模（mó）式被广泛（fàn）提倡（chàng）和使（shǐ）用；第三，强调沟通：沟通在绩效管理中起着决定性的作用，绩效管理（lǐ）的过程就是（shì）职员和管理者持续不断沟通的过程。离开了沟（gōu）通（tōng），企业（yè）的（de）绩效管理将流于形式；第四，强调过程：绩效管（guǎn）理是一个循环过程（chéng），这（zhè）个过程（chéng）中不仅关注结果，更强调（diào）目标、辅导、评价和反馈等环节的（de）执行。

因此，绩效管（guǎn）理体系是以企业战略为导向建立起来（lái）的一套科（kē）学的管理体系.作（zuò）为人力资（zī）源管理的核心内容，它通过将（jiāng）绩效管理过程中目标制定、过程（chéng）辅导、绩效评估、结果应用（反馈）四个阶（jiē）段紧（jǐn）密结合起来，逐步形成促进（jìn）职员良好行业、激（jī）励管理者与职员共创佳绩（jì）的新人力（lì）资（zī）源管（guǎn）理（lǐ）模式。

在电信企业（yè）的经营与管理过程中，绩效管理体系的实（shí）施具有极为重要（yào）的战略意（yì）义。一（yī）个企业能否做出正（zhèng）确的战略（luè）选择是重要的，同样能否正确（què）地实施战略也是重（chóng）要的，在这个过（guò）程中，绩（jì）效管理发挥（huī）着无法替代的巨大（dà）作用。电（diàn）信（xìn）企业战略（luè）目（mù）标的实现必（bì）然通（tōng）过组织体系落实到每（měi）个岗位和人头，通过（guò）发挥（huī）组织中（zhōng）人的（de）作用来实现目标。绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，给每一位员工都赋予战略任务。通（tōng）过制定每一个（gè）员工的绩效目标，使（shǐ）企业（yè）战略、岗位、员工（gōng）合为一（yī）体。

因此，电信企业（yè）绩（jì）效管理的主要内（nèi）容可以（yǐ）总（zǒng）结为：通过有（yǒu）效（xiào）的目标分（fèn）解和逐步逐层的切实落地帮助企业实现预定的战略。并（bìng）在此基础上，理顺企业的管（guǎn）理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平（píng），提高员工的（de）自我管理能（néng）力。

二．电信企（qǐ）业绩效管理中的误区（qū）

目前，我国电信（xìn）企业普（pǔ）遍引入绩效管理方（fāng）法，辅助战略实施（shī）。其中（zhōng）最主要的做法是企业根据公司的战略目标设计一（yī）系列关（guān）键（jiàn）考核指标（KPI）与（yǔ）奖罚机制（zhì），利用这（zhè）些（xiē）指（zhǐ）标（biāo）引导各（gè）岗位员工朝（cháo）公（gōng）司（sī）确（què）定的方向努力。与以（yǐ）往强调自（zì）我（wǒ）责任感、职业道德等激励方（fāng）式相比，这种通（tōng）过（guò）考核个人绩效并与利益奖罚相挂钩的（de）方式，极大程度的（de）调（diào）动了企（qǐ）业各岗位员工的工作积极性，带（dài）来了我国电信企业战略（luè）实施效果、运（yùn）营效率的普遍提升。但（dàn），我们必须承认，这（zhè）种（zhǒng）绩（jì）效考评（píng）模式并非（fēi）是绩效管理方（fāng）法（fǎ）和思（sī）想的（de）全部内容，而且过（guò）份依赖绩效考评（píng）的绩（jì）效管理方式也已经（jīng）给我（wǒ）国电信企业带来了许多弊端。

首先，最直接的结果是，企（qǐ）业中每个（gè）岗位（wèi）、每个员工只（zhī）关注于考核自己（jǐ）的指标，努力完成各自的考核目标，而缺乏相互之间的（de）协调一致性，个体行为缺乏从公司战略（luè）高度考（kǎo）虑的全（quán）局（jú）性。其次，企业（yè）年度绩（jì）效（xiào）考核指（zhǐ）标的制定（dìng）缺（quē）乏一致性、连贯性，变（biàn）动时（shí）对各岗位（wèi）、各员工的宣贯也（yě）不够，导（dǎo）致（zhì）各岗位员工为了减少绩效（xiào）指标变动对个（gè）人考核（hé）结果的影响，在主（zhǔ）要工作中坚（jiān）持"平均主义（yì）"、"平衡主义"做法，而与（yǔ）公司（sī）绩效的战略导向有所背离。再者，几年的绩（jì）效考核下来，企（qǐ）业绩效管理工作变成了单纯的"考评"，而非管理，各岗位（wèi）、员工的压力在增加，工作积极性在提高，但企（qǐ）业（yè）的战略（luè）方向并没有突（tū）出，主要管理流程并没有明（míng）显的改善，绩（jì）效管理的效果被（bèi）大大降低。

总之，现阶段，我（wǒ）国（guó）电信企（qǐ）业在（zài）绩效管理（lǐ）中普遍表现出以（yǐ）上三个主要问题，已经在相当程（chéng）度上制约了企业绩（jì）效管理工作的实施效果（guǒ）。追（zhuī）其原因，笔者认为，这种（zhǒng）问题的存在与（yǔ）我（wǒ）国目前的（de）电信（xìn）企业管理现（xiàn）状有关，诸如：管（guǎn）理者的观（guān）念没有转变，企业员工的素质水平层次不（bú）齐，企业（yè）管（guǎn）理体系不清析、不完善（shàn）等，但更主要的原因是企业管（guǎn）理者（尤（yóu）其是企业的高层领导）对绩效管理认识上存（cún）在误区，从而导（dǎo）致了绩效管理的方向性错误（wù）。这些误区主（zhǔ）要表现（xiàn）在以下两方面（miàn）：

第一， 将绩效考核等同于（yú）绩效（xiào）管理。

这是电信（xìn）企业管理者中比较普遍的一种误解（jiě），企业的管（guǎn）理者没（méi）有真正理解（jiě）绩效管理系统的（de）真实含义。没有（yǒu）将之（zhī）视（shì）为（wéi）系统，而是简（jiǎn）单地认为就是绩效考核，认为做了绩效评（píng）价就（jiù）是绩效（xiào）管理。这是（shì）非常严重的错误认识（shí），绩效（xiào）管理的概念告（gào）诉我们，它是（shì）管理者和职员持续的（de）双向沟（gōu）通的（de）一个过程（chéng）。而绩效考核（hé）只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的（de）总结和评价，远非绩（jì）效管理的全部。在现实中，电信企业的（de）管（guǎn）理者往（wǎng）往认为（wéi）绩效（xiào）评价的形式特别重要，总想设计（jì）出即省力又（yòu）有效的（de）绩效评价指标与方法，以实现绩（jì）效管理。结果导致他们在寻（xún）找绩效评价方法上花费了大量的时间和精（jīng）力（lì），却终不得其（qí）法。相反（fǎn），考（kǎo）核指标和办法的经（jīng）常变（biàn）动，更降低（dī）了绩效考核的意义。可以说，这种观（guān）念不（bú）转（zhuǎn）变，企业（yè）实（shí）施绩（jì）效管理只能（néng）停（tíng）留在书面（miàn）和口（kǒu）头，不可能有任何实质的改变。

第二， 认为绩效（xiào）管理只是人（rén）力资源部的事情。

电信企业中（zhōng），一个普遍的错误认（rèn）识是：人力资（zī）源管理是人力资源部的（de）事情，绩效管理是人力资源（yuán）管理（lǐ）的一部分（fèn），当然由人力资源部（bù）来做。公司总经理（lǐ）只做一些（xiē）关于实施绩效管（guǎn）理（lǐ）的指示，剩（shèng）下的工作（zuò）全部交给人力资源部，这也是我国电信企（qǐ）业的绩效管理（lǐ）得不（bú）到有效实施（shī）的一（yī）个（gè）重要（yào）原因。没错，人力资（zī）源部对绩（jì）效管理的（de）有效实施负有责任，但（dàn）绝（jué）不是完全的（de）责任。相反，人力资（zī）源部在绩效管理实施中应主（zhǔ）要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提（tí）供者和咨询顾问的角色，至（zhì）于拍（pāi）板推行（háng）则与人力资源部（bù）无关，人力资源部（bù）也做不（bú）了这样的工作。而推行的责任在（zài）企业的高层，尤其要取得最高层的支（zhī）持和战略指导。并且，高层的努力不只是每（měi）年绩效（xiào）考（kǎo）核开始前的动员（yuán）那么简单，而是要贯（guàn）穿（chuān）整个始终（zhōng），直到以战略为导向（xiàng）的绩效管（guǎn）理的（de）完全实施（shī），以及（jí）绩效管理系统的进一步完善更新。所以，我国电信企业的主要（yào）决策（cè）者们应该迅速转变观（guān）念，明确（què）自身以及人力资（zī）源部在绩（jì）效（xiào）管理中的责任分工，积极当好人力资源部的领（lǐng）导者（zhě）、支持者（zhě）和拉拉队（duì），领导（dǎo）人力资源部将这（zhè）项（xiàng）重要的工作推行下（xià）去。

三．电信企业如何有效（xiào）实施（shī）绩（jì）效管理（lǐ）

实践中，电（diàn）信企业的管理者都（dōu）普遍（biàn）承认绩（jì）效管（guǎn）理的重要性，但运作起来，也普遍感到绩效（xiào）管理效果（guǒ）总令人（rén）不甚满意--员工绩（jì）效结果无法体现（xiàn）企业战略目标（biāo）；考核过程（chéng）犹如走过场等等。综合以上分析（xī），笔者认为（wéi），其（qí）根源在于（yú）：管理者对绩效（xiào）管理认识上的误区，对绩效考核与管理本质间的（de）关（guān）系缺乏准（zhǔn）确（què）理（lǐ）解和有效的把握；即：错误（wù）的认为绩效（xiào）考核（hé）只（zhī）是管理（lǐ）者对员工（gōng）工作结果的考评，而并（bìng）非是管理（lǐ）者与员（yuán）工之间在目标引导下的互动、评价、交流和共同提升的管理（lǐ）过程。

借鉴先进经验，我国电信企业实施成功的（de）绩效管理的关（guān）键在于：首先，管理者切实把握（wò）绩效考核与管（guǎn）理本质的（de）正确关系：树立（lì）面向员工、服务员工的绩（jì）效考核理念，以（yǐ）战略导向对其工作业绩实（shí）施科学评价与反馈（kuì），实现企业战略与员工发展的协调同（tóng）步；其次，按照自上而下的原则，将企业战略目标（biāo）分解（jiě）为部门目标，部门（mén）目标再分解为各岗位任职员工的工作（zuò）计（jì）划和（hé）职责任务；第三（sān），通过合理的资源配（pèi）置（zhì）和组织（zhī）管（guǎn）理，确（què）保（bǎo）各（gè）岗（gǎng）位员工（gōng）完成其（qí）个人的目标计（jì）划（huá），顺利履行其职责任务，企业战略目标和（hé）部门目标的实现便（biàn）水到渠成。具体实施过程建议如下：

第一，一个前提--认真做好公司各岗位员（yuán）工的职务分析（xī）。

因（yīn）为绩效管（guǎn）理的许多信息（xī）和数据都是从各岗位员工的职务（wù）说明书得到的，所以，一个（gè）必不（bú）可少的前提工作就是（shì）进行职务分析，制定职务说明书，针对每个岗位员工的工作进行认真（zhēn）细致的分析。如今，在我（wǒ）国（guó）许多电信企（qǐ）业中（zhōng），这项工作要（yào）么是一个空（kōng）白，要么（me）只有（yǒu）一个（gè）泛泛的（de）岗位描述，极大的阻碍（ài）了绩效考评办法（fǎ）制定的（de）科学性（xìng）与准确性，也（yě）影响到绩（jì）效（xiào）管理的实（shí）施效果。因此（cǐ），为了更好地推行绩效管理，建（jiàn）议（yì）我国电信企（qǐ）业宁（níng）可多花一（yī）些时间或（huò）借助专业咨（zī）询公司，也要在这（zhè）项工作上（shàng）做好做细。

第二，在企（qǐ）业中高层管理者中，取得对正确绩效（xiào）管理理念的认同和支持（chí）。

取得高层管理者的认同和支（zhī）持，对于绩效（xiào）管理工（gōng）作的有效实施来说特（tè）别（bié）重（chóng）要。首先，必须由人力资源部组织，在高层管理者中（zhōng）宣传正确的绩效管理（lǐ）的（de）理（lǐ）论、方法、意（yì）义（yì）和（hé）作用，说（shuō）服高层管理（lǐ）者，并形成企业正确的（de）绩效（xiào）管理理念。然后，在高层管理者的指导和主持下（xià），由人力（lì）资源部与之一起推动实施。实施的重要环节都要向高（gāo）层管理者汇报，并（bìng）通过高层（céng）管理者（zhě）的宣（xuān）贯（guàn）和意志将之传达下去，使绩效管理（lǐ）的（de）每个环节都落到实处，收到实效。

第三（sān），由人力资源部牵（qiān）头组织制定（dìng）完善的绩（jì）效管理实施（shī）方案。

在取得高层管理者的认同和支持之（zhī）后，人力资（zī）源（yuán）部门应认真（zhēn）牵头（tóu）组织制定企业的（de）绩效管理实施方案（àn），内容主要包括绩效管理的政策方针、实施流程、组织保（bǎo）障、管（guǎn）理责任、绩效考评办法等五大（dà）部（bù）分。但需要说明（míng），方案并不（bú）是人力资源部（bù）闭门造车（chē）的产（chǎn）物，而是人（rén）力资源部在充分听取各部门、各岗位员工真实（shí）建议和意见的基础上，在与公司高层管理者反复沟通的基础上最终确定（dìng）的。这是一（yī）系列复杂的沟通（tōng）、交（jiāo）流过程。但只有这样，该（gāi）方案（àn）才具有（yǒu）实际（jì）的可行性，也为（wéi）其他环节的顺利执行打下了坚（jiān）实的基础（chǔ）。

第四，由上到（dào）下进行方案的广泛宣贯与交流。

任何一种新的（de）管理手段的实（shí）施都离不开广泛（fàn）的宣传（chuán）贯彻。因此，绩（jì）效管理（lǐ）方案出台（tái）后（hòu），国（guó）内电信企业（yè）要在内部利用多种途径进行（háng）广（guǎng）泛而充分（fèn）的宣贯与（yǔ）交流（liú），转变各岗位员工的固有思想，形成新的接受绩效（xiào）管理的理念（niàn），为绩效管理工作的顺利推广创（chuàng）造（zào）良（liáng）好（hǎo）的企业氛围。在宣贯交流的过程中，特别要提到（dào），由高层管理者（zhě）带头传（chuán）达（dá）、讲解（jiě）和进行（háng）交流（liú）的（de）效（xiào）果往往会更加突出，更容易得到（dào）广大部门管理（lǐ）者（zhě）、员工的重（chóng）视（shì）和参（cān）与。同时，在宣贯的（de）过程中，加入（rù）绩效管理相关（guān）知识的专业培训，会收到更好的（de）效果。

第五，在实（shí）施过程中（zhōng），管理者与（yǔ）职员之间要坚持不断的沟通（tōng）与交流。

首先，绩效管理的不（bú）断沟通过程，不仅使管理者能够及时了解下属工作任务的完成（chéng）情况，并为下（xià）属提（tí）出建议、提供支持，而（ér）且这样（yàng）的一系列（liè）沟通过程，也是其个人管理方式（shì）的（de）调整过程（chéng），更是（shì）其管理角色的重（chóng）新定位和管理水平的提升过程。这样做，不论（lùn）对（duì）企业战（zhàn）略（luè）的顺利实施，还是对沟通（tōng）双方的自身发展而（ér）言（yán），都是百利而无（wú）一害的。其（qí）次，在（zài）不断的（de）沟通过程中，要（yào）在（zài）日（rì）常事务上建立由上下级、同级之（zhī）间构成的（de）定期沟通、交流机制，而在突发事务（wù）上建（jiàn）立起跨级沟通的快速反应机制，在确保沟通的广泛性、连续性的同時，降（jiàng）低沟（gōu）通成本（běn），提高沟通效（xiào）率（lǜ）和效果。

这里还要特别（bié）强调两（liǎng）点（diǎn）：第一，这（zhè）种沟通应该是就具体事务的定期沟通机（jī）制。即：每次沟通的内容应具有针对性，而不要泛泛而谈（tán）以影响效率；并且管理者和职员要设定（dìng）好（hǎo）沟通的时间和（hé）时间间隔，保（bǎo）持沟通的连续性。第（dì）二，沟通具（jù）有（yǒu）建设性。沟通的（de）结果能够给员工今后绩效的改善和（hé）提高（gāo）提（tí）供建（jiàn）设性的建议，帮助员工提高绩效水平，帮（bāng）助（zhù）管理者（zhě）控（kòng）制（zhì）战略目标的顺利实（shí）现（xiàn）。