企（qǐ）业培训的目的，总的来说就是要解决企业人力资源与企业（yè）发（fā）展战略相配（pèi）套的（de）问题。从目前情况看（kàn），企业培训效果并（bìng）不理想（xiǎng），培训投入（rù）产出比相对（duì）比较低（dī），这已是摆（bǎi）在教育培训管理部门、企业和培训机构面（miàn）前一个不容回避的问题。如何加强（qiáng）培训管理，提高培训质量，为企业（yè）做（zuò）出应有的（de）贡献（xiàn）？我们（men）从以下三（sān）个方面（miàn）来（lái）阐述这个问题（tí）：

企（qǐ）业（yè）培训存在（zài）的问题：

佚名认为：根据“木筒（tǒng）原理”--短板决（jué）定容（róng）量，企（qǐ）业培训首先要找（zhǎo）出人力资源配套方（fāng）面的短（duǎn）板（bǎn），解决（jué）了短板，还要根据战略规划，强（qiáng）化先（xiān）头部队，然后是整个组织全员的协调发展（zhǎn）。落实解决这些问（wèn）题（tí），具体到培训（xùn）流程（chéng）中，有如下三个环节：第（dì）一，诊断培训需求，确定（dìng）培训内容；第（dì）二（èr），选择并确定培训机构、培训课程和培训师资（zī）；第三，培训后的（de）落实。就（jiù）目前我们企业培训的现（xiàn）状看，这几（jǐ）个环节（jiē）都不同程（chéng）度地存在（zài）问题。

第一个环节（jiē）：目（mù）前企业基本上是在岁末（mò）年初（chū）做培训计划（huá），通常（cháng）情况是由各个部门向人力资源部报（bào）计划（huá），企业的人力资源（yuán）经理从（cóng）某种程度上说由于（yú）人手问（wèn）题基本上被“人事”方（fāng）面的事情所困（kùn），只（zhī）有很少的精力来考虑企业培（péi）训与企（qǐ）业战略（luè）的配合，通常情况下是人（rén）力（lì）资（zī）源部（bù）根据各部门（mén）所报项（xiàng）目（mù）和企业（yè）培训预算进行分配，而部门所参照（zhào）的只是一个系统中的局（jú）部，缺（quē）乏从整个企（qǐ）业组织（zhī）进（jìn）行系统（tǒng）考虑（lǜ），有的就是跟风（fēng）来确定培训内容（róng），如2003年是战略，2004年是执行（háng）力，2005年强调细节……，培训需求诊断的精（jīng）确与否对培训效果至（zhì）关重要。

第二个环节是（shì）培训机构（gòu）和（hé）师资的选择（zé），目前我们管理类（lèi）培训多半依赖（lài）外部师资，对师资水平的（de）衡量没有鉴定标（biāo）准，对于师（shī）资（zī）水平很难（nán）掌控。企业选择培训（xùn）师通（tōng）常有如下几种途径：一是委托培训机构承办，由培训机（jī）构请老（lǎo）师，好处是（shì）培训机构对（duì）师资的了解相对（duì）多一些，不足培训成（chéng）本（běn）必然增加。二是企业自（zì）己直接请老师，途径（jìng）有二：一是企业领导或（huò）某（mǒu）负责人听过某老师的（de）课（kè），觉得不错，便（biàn）请来给员工讲（jiǎng），其实老总与员工（gōng）所需内容是（shì）不（bú）一（yī）样的，老（lǎo）总觉得好，不一定适合员（yuán）工听。再就（jiù）是听人家说某某老师讲得不错，由于企业、行（háng）业不同（tóng），别人说（shuō）好的老师不（bú）一定适（shì）合你的企业（yè）。

此外由于整个（gè）培训过（guò）程的师资安排缺（quē）乏系（xì）统（tǒng）性，授课老师之间缺乏沟通与了解，有时难免会有（yǒu）内容上的重复或观点上的冲（chōng）突，从而造成（chéng）时间（jiān）和金钱双方面的浪费，有时甚至造成员工思想上（shàng）的混（hún）乱。

企（qǐ）业培训中（zhōng）还有（yǒu）一种方（fāng）式（shì），就是派少数骨干到各（gè）大学或科研院所参加各种中（zhōng）长期培训（xùn）班，其结果也是喜忧参半（bàn），喜的（de）是企业培训了一批中坚骨干管理者，忧的是因为是少数人学习（xí），少数（shù）人（rén）进（jìn）步（bù），企业内的大（dà）多数员工还停（tíng）留在（zài）原地，参（cān）加培训者学（xué）到了新的管理方法和思维，回来后并（bìng）不能得（dé）到（dào）充分（fèn）发（fā）挥，对下有“车（chē）头带不动（dòng）车（chē）箱”之感，上下彼此（cǐ）不适应，要么（me）回归原位（wèi），要么走人，导致（zhì）人才流失。