越来越多的企业启动绩（jì）效管理变革，通过绩效（xiào）管（guǎn）理，树立卓（zhuó）越标准，明确价（jià）值导向，激发员工工作热情，促成公（gōng）司（sī）目标到部（bù）门、岗位（wèi）目标的顺利传（chuán）递，确保岗位、部（bù）门对（duì）公司（sī）目标的有效支撑（chēng），从（cóng）而持续提（tí）升（shēng）公司业绩，实现企业（yè）战略目标。但许多企业（yè）在实施绩效管理过程中存在（zài）诸多误区，如（rú）“将绩效考核等同（tóng）于绩效管理”，“认为绩效管理是人力资源部的事，与其（qí）他部门关系不大（dà）”，“绩效管理只（zhī）会（huì）制造内部矛盾（dùn），意（yì）义不大”等错误（wù）认识。出现这个现象主要有两个（gè）原因，一是没有正确理解绩效管理及其重要性，二是由于忽略绩效变革实施（shī）关键要素，导致绩效（xiào）管理产生（shēng）的作（zuò）用不明（míng）显（xiǎn）。要成功实现绩效管理变革，必须关注绩效管理实施的（de）关键成功要素，制定绩效管理实施策略，有步骤、稳健地推进绩效管理，促使绩效管理（lǐ）成（chéng）为实现公司战略目标的有机组成部分。那么绩效管理实施关键要素到底有（yǒu）哪（nǎ）些内（nèi）容呢（ne）？

 

一、正确理解绩效（xiào）管理的目的和意义，结（jié）合企业实际情（qíng）况实施绩效管（guǎn）理

 

很多人将企业发展过程中遇到的问题完全寄希望于绩效（xiào）管理得以解决，于是就随波逐流（liú），不顾（gù）企业（yè）实际情况与绩效实施基础，也（yě）未考虑绩效变（biàn）革项目带来的（de）风险和障碍，在绩效变革项目（mù）实施过程中一旦遇到阻力和挑战（zhàn），极（jí）易（yì）放弃变革（gé），由（yóu）此带来的负面影响更为明显（xiǎn）。因（yīn）此（cǐ），在进（jìn）行绩（jì）效变革（gé）前必须明确三点，一是清晰地界定绩效变革项目的目标（biāo）与方向，客观地评（píng）估绩效（xiào）变革创造的价值，同时明确绩效管理不是万能的，明晰在计划时间里通过绩效变（biàn）革解决的主要问题和（hé）紧急问（wèn）题；二是充分（fèn）考虑公司实际（jì）情（qíng）况和企业文化，评估绩效变革（gé）的实施基（jī）础（chǔ）是否具备，企业文化是否符合，变革前的员工（gōng）动（dòng）员工（gōng）作是否做到位（wèi）；三（sān）是对绩效变革实施（shī）会面临（lín）的挑战和障碍是否有充足（zú）的准备和解（jiě）决方案，任何变革都会（huì）遇到阻（zǔ）力（lì），在遇（yù）到阻（zǔ）力的（de）时候是否（fǒu）有足够的（de）支持，是决定（dìng）绩效（xiào）变革能（néng）否顺利（lì）推进（jìn）的保障。以上三（sān）点是决定能否实（shí）施绩效管理变革的第（dì）一要素。

二、制（zhì）定切实可（kě）行、简单（dān）易操作的绩（jì）效管理方案

绩效管（guǎn）理变革的成功离不开务实且容易操作的绩效管理方案。许多企业（yè）在进行（háng）绩效变革时，不顾（gù）实际，盲目引进（jìn）社会流行的诸如平（píng）衡计分卡、目标管理（lǐ）等等绩效管理工具，这些（xiē）工具本（běn）身是没有问题的，运（yùn）用（yòng）得（dé）当会为企（qǐ）业带来极大价值，但一旦脱离（lí）企业实际情况，不但没有积（jī）极作用，反而（ér）带（dài）来诸多（duō）负面（miàn）影（yǐng）响。还有（yǒu）的企业一味追求绩效变（biàn）革一步到位，导致绩效方案（àn）复杂且难（nán）操作，员工（gōng）无法理（lǐ）解方案的内容（róng），甚（shèn）至造成员（yuán）工（gōng）思（sī）想的（de）混（hún）乱，最终导致（zhì）方案（àn）无法实施。因此在制定绩（jì）效管理方案时必须（xū）实现两点目标，一是（shì）切实（shí）可行，二是简单易操（cāo）作（zuò）。如何（hé）实现这两点目（mù）标呢（ne）？

在制（zhì）定绩效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）方案之前，需要（yào）对公司管理进行（háng）全面诊断（duàn），绩效管理往往涉及公司的战略、运营、流程等各方面，挖（wā）掘企（qǐ）业管理目前存在的问题和（hé）原因，剖析绩效管理目（mù）前存在的（de）问题，明确待解决（jué）问题的轻重缓急，从而确保绩效变革方案的（de）针对（duì）性（xìng）和（hé）可行性。

三、广泛发动公司高管与各（gè）级业务经理参与（yǔ）绩效管（guǎn）理变革

在绩效管理变革过程（chéng）中，充分听取公司（sī）高管、各业务经理的意（yì）见也（yě）至关重要。这些人最（zuì）为了解公（gōng）司的运营情况，也是绩效管理方案最终（zhōng）执行的关键人员。可（kě）以通（tōng）过访（fǎng）谈（tán）、集体（tǐ）讨论等多种方式与公司高管、业务经理进行互动（dòng）和（hé）沟通，引导（dǎo）他们积（jī）极献言献策，直入问题本质和（hé）核心，抓住关键问（wèn）题，制定明（míng）确的解决方法。同时，通过这些沟通工作，促使公司上下达成共识，也（yě）为将来绩效管理方案的顺利（lì）推（tuī）进打下坚实的基础。

四、明（míng）确绩效管理组织责（zé）任体（tǐ）系，确保职责清晰，分（fèn）工（gōng）明确

清晰的绩效管理组织责任体系是成功实现（xiàn）绩（jì）效（xiào）管理变革的关键之一。绩效管理是“一把手”工程，需要公司一把手明（míng）确公司的绩效（xiào）变革方向，同时下定决心，积极处理绩效（xiào）变革（gé）中遇到的（de）阻力和挑（tiāo）战，给予绩效变革包括（kuò）人力（lì）、物（wù）力、财力等充足的资源支持。作为人力（lì）资（zī）源部门（mén），必（bì）须（xū）明确自己是企业的人力资源（yuán）管理专家角色（sè），同时要（yào）使（shǐ）自己成为公（gōng）司和各业务部门的“业务合作伙伴（bàn）”，通过与其他部门的（de）通力合作（zuò），实现公司的共同（tóng）目标，实现自身管理（lǐ）价值，从而得到公司和其他部门的（de）认可。各业务经理需（xū）要（yào）真正履行业（yè）绩管理职责，围（wéi）绕公司（sī）目标（biāo），提升部门（mén）和员工绩效。

绩效管（guǎn）理变革是个（gè）循（xún）序渐进和持续优化的（de）过（guò）程，正确理解（jiě）绩效变（biàn）革的目的与意义、注重绩效方案的切（qiē）实可行、广泛发动员工参与绩（jì）效变革、明晰（xī）绩（jì）效组织责任（rèn）体系都是绩（jì）效管理变革成功的关键要素，同时需要公司上下（xià）坚（jiān）定（dìng）变革（gé）决心，鼓足变革勇气，取（qǔ）得变革成（chéng）果阶段性里程碑，不断激（jī）励（lì）员（yuán）工再接再厉，才（cái）能巩固绩效变革成果，持续提（tí）升公司业绩与员工绩效！

作者（zhě）：麦（mài）肯咨询助理顾问贺耀东（dōng）