国有企业既要就肩负保持社会稳定及国（guó）家经济安全的使（shǐ）命，也要实现企（qǐ）业的可持（chí）续（xù）发展（zhǎn）和提（tí）升竞（jìng）争优势。为了实现这个目标（biāo）。人（rén）才（cái）的重要（yào）性更为彰（zhāng）显，人（rén）力资（zī）源管理已经成为企业一把手所关心的（de）最重要的议（yì）题之一。

目前，国企面临（lín）的（de）典型人力资源问题包括（kuò）：

1、人才短缺：人员（yuán）短缺或者人才（cái）技能不足已经称为（wéi）国（guó）企管理者（zhě）最为头痛的人力资（zī）源问问题。新业务找不到合（hé）适的人选，缺乏敢于创新及变革的领军（jun1）人物……追（zhuī）根溯源，这些国企尚未建（jiàn）立基（jī）于业务（wù）战略（luè）的（de）系统的人力资源战略规划，缺乏系统（tǒng）的人才培养发展机制，未能提前（qián）储备和培养人才。

2、策略性人力（lì）资源管理职能缺失（shī），人（rén）力（lì）资（zī）源管（guǎn）理能力不足：一些国企人（rén）力资源部日常忙于招聘（pìn）、考核、薪（xīn）酬福利发放等（děng）行政性事务，而（ér）缺乏策略性的（de）人力（lì）资源管理；人力资（zī）源战（zhàn）略规划、员工职业（yè）生涯发展规划、继续任划、员工能（néng）力发展（zhǎn）与测（cè）评、骨干员工长（zhǎng）期激励（lì）计划（huá）等（děng）策略性的人才（cái）管理工（gōng）作缺（quē）失。同时，一些国企（qǐ）人才资源（yuán）管（guǎn）理（lǐ）人（rén）员存在（zài）知识、技能、经验不足的问题；而各级管理者对人力资源管（guǎn）理重视程度不够，也缺乏管理（lǐ）者必备的人力（lì）资源管（guǎn）理技能（néng）。

3、缺（quē）乏市场化（huà）的人力（lì）资源管理机制；一（yī）些（xiē）国企中还存在着“员工能进不能出”、“能（néng）上不能下”的现象，流动性极低，缺乏市场化的人力资源（yuán）管（guǎn）理机制。如，一（yī）些（xiē）企业的绩效管理流于形式，考核结果“轮流坐庄”，激励机制还停留在“大锅饭”水平，员工（gōng）晋（jìn）升靠“排资论辈”等，这些非市场化机制造成人力资源缺乏活力，员（yuán）工发展动力和压力（lì）不足。

面临这些（xiē）棘（jí）手的问题，国（guó）企人力资源变（biàn）革不可（kě）待（dài）。结合麦（mài）肯（kěn）人力资本管理先进理念及服务国企客（kè）户取（qǔ）得的成功（gōng）经验，提出国企（qǐ）人（rén）力资源变革策（cè）略。

创新人才管理模式，为企（qǐ）业培（péi）养高素（sù）质的人才队（duì）伍。

在传统的人（rén）力资源管理模（mó）式中，人力资源管（guǎn）理的重点在于人（rén）才的招聘和激（jī）励（lì）保留环节，而在组织融合（hé）、人际关系、工（gōng）作安排、成就感（gǎn）以（yǐ）及持（chí）续的职业（yè）发展规划（huá）方面（miàn）往（wǎng）往（wǎng）被忽略。如（rú）今，必须创新人才管理模式：在加强选聘和员工保留的同时，注意员工的发展培养、合理配置及有效链接。通过关（guān）注（zhù）这个三个因素，可以（yǐ）帮助国企提高员工能力、获得员工承诺、得到员工之间的沟通协作、从而推动其（qí）业绩的提升。

 

图表3：麦（mài）肯“人才发展—配（pèi）置—链接：模型

 

       目前一些大型国（guó）企已经成功用“人才发展—配置—链接”理念，通过推行一些措施提升了人才管理水平。如在人才发展方面，根据公（gōng）司业务重点（diǎn）厘清关键（jiàn）人才队伍，实现人才的提前（qián）储（chǔ）备和发展培养；明（míng）确员工能力素（sù）质要求，设置针对性的分类培训课程，以（yǐ）提升（shēng）培训（xùn）效果；由“独木桥”发展（zhǎn）为“双轨制”或者多通道的职业发（fā）展路径（jìng），施行“导师（shī）制”和利用多种人才测评工（gōng）具评估和发展（zhǎn）员工等；在（zài）人才配置方面，施行轮（lún）岗、竞聘上岗制度、人才调配机制、建（jiàn）立同行业子公司人才交流平台等；在人才链接方面（miàn），建立行业互动交流（liú）平台、员工交流网络平台等。

提升组织人力资源能力，实现人力资源（yuán）管理模式转变

  企业人（rén）力资源（yuán）管理的（de）定位在不断（duàn）转变（biàn）（如下（xià）图所（suǒ）示）。目前，大多国企的人力资源管理仍（réng）停留在（zài）“第一代人力资源管理”，有的企业甚至处于“人力资源管理（lǐ）初（chū）级阶段”。这就是要求人力资源管理者在意（yì）识（shí）上的（de）转变和能力上的（de）提升。

                                   

  图（tú）表4：企业资（zī）源管理定位转

  国企人力资源（yuán）管理模（mó）式的转（zhuǎn）变要求国企首先应健（jiàn）全（quán）人（rén）力资源管理的战略性职（zhí）能（néng），包括人力资源战略规划（huá）功能及关键人才（cái）识别（bié）和管理等方面（miàn），对（duì）于低水平、重复性（xìng）劳动（dòng）可以采用（yòng）外（wài）包服务；集团公司应明（míng）确（què）总部和下（xià）属单位人力资（zī）源管理模式（shì），总部可建（jiàn）立专业服（fú）务中心(COE)和共（gòng）享服务中心(SSC),并向子公司合理授权，提高（gāo）人力资源（yuán）管理效率（lǜ）；另外，应逐步提升各级管理者（zhě）的人力资源（yuán）管理水平，让管理者理（lǐ）解和（hé）运用人（rén）力资源管理的“共同语言”，提升组织（zhī）人（rén）力资（zī）源管理能力（lì）。

        建立市（shì）场（chǎng）化的人力资（zī）源激励机制，传递压力，提升活力

        国企（qǐ）应逐步建立（lì）市场（chǎng）化（huà）的人力资源激（jī）励机制，从招聘开（kāi）始，把握好人才管（guǎn）理的各个环节。如，利用人才测评（píng）工具建立科学（xué）的人（rén）才甄选（xuǎn）流程（chéng）来（lái）选拔优秀人才，优秀绩效考核（hé）标准和考核（hé）主题提升绩效考核的信度和（hé）效度，并逐步建（jiàn）立绩（jì）效导向文化，建（jiàn）立（lì）业绩考（kǎo）核、能力素（sù）质、知识（shí）经验（yàn）等多（duō）维度的员工评价体系合理评估员工，设立市场化的绩效目标及（jí）相应的市场化薪酬水平和（hé）付薪机（jī）制等。有效的人力资激（jī）励机制将使企业人才队伍充（chōng）满活力，为企业创造最佳业绩。

        打破旧制度，建立（lì）新机制势必面临一定的变革阻力（lì）。人力资源管（guǎn）理者（zhě）在推动变革时要获得企业高层的（de）支持、在企业变革（gé）内部寻找和培（péi）养（yǎng）“变革（gé）的种子”，并通过对一个（gè）人（rén）“胜利（lì）成果”的不（bú）断宣传和员（yuán）工（gōng）沟通来加强变革气氛，获取变革成功（gōng）。从国际（jì）先进企业人（rén）力资源发展过程（chéng）来看，人力资源管理者就是要抓住（zhù）了变革期的“黄金（jīn）机会”，勇（yǒng）于承（chéng）担变（biàn）革倡（chàng）导者角色，而由后台支持成功转变为支撑企业业（yè）务（wù）发展（zhǎn）的重要（yào）“战（zhàn）略（luè）伙伴”，称为企（qǐ）业（yè）最高决策（cè）者的左膀右臂！