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透视民（mín）营（yíng）企业转型盲区
成功转（zhuǎn）型是企业持久发展的（de）灵魂，是企业（yè）长寿（shòu）的基因。无论是拥有125年历史，主动（dòng）剥离（lí）家电和金融业（yè）务，积极投身“智慧城市”浪（làng）潮的（de）全球巨头（tóu）GE；还（hái）是（shì）位居千（qiān）亿却（què）居安（ān）思危，打造“产品领先、效益（yì）驱动、全球（qiú）经营”的（de）民（mín）营企业美的，都堪称业（yè）内转型创新（xīn）、基（jī）业长（zhǎng）青的典（diǎn）范，让人艳羡。
然而，佼佼者（zhě）总（zǒng）是（shì）少数，放眼望去，不少中国的民（mín）营企业徘徊在（zài）转型的（de）十字路（lù）口，关（guān）门落败收（shōu）场（chǎng）者也不（bú）少，面临着“转型找死，不转（zhuǎn）型等死“的尴（gān）尬困（kùn）境。是（shì）什么造成（chéng）了转（zhuǎn）型或（huò）不转型都落（luò）于尴尬的两难处境（jìng）？甩开（kāi）膀子，民（mín）营企业（yè）又该如（rú）何打破这一僵局？答案是：先找（zhǎo）到转型盲区。
民营企业转型的三大（dà）盲区
通常情（qíng）况下，企业的转型盲区可以分为两类。一类是“我（wǒ）知道，但做不好”，另一类是（shì）“我不知道，也没做好”。为了找到深层（céng）次的盲区和诱因，埃森哲对（duì）100位拥有民企转型经验的民（mín）营中高层管理人员展开了问卷调查。这些调查对象平均拥有8年（nián）民营企（qǐ）业管理经验，且（qiě）都亲身（shēn）经历过转型变革。
调查显示，在影响民（mín）营企业转型的（de）六（liù）个重要因子中，转型评估、组织与人员、领导（dǎo）团队（duì）三项的受（shòu）重视程度与（yǔ）现（xiàn）实表现之（zhī）间的落差（chà）最大，分别（bié）为0.32、0.32和（hé）0.28。
在此基（jī）础上（shàng），我们进一步展（zhǎn）开深度访谈，汇总了民营企业转型升级（jí）过程中常见（jiàn）的三大（dà）盲区：
决（jué）策盲（máng）区（领导团队）：民营企业家更（gèng）多关注（zhù）短期收益，在一些（xiē）重（chóng）大转型升级举措面前，很难投（tóu）入足够的时间和精力。
执行盲（máng）区（转型评估）：绩效指标导向不利于转型（xíng）。如果战（zhàn）略的实施来（lái）自（zì）于（yú）企业家的“一腔（qiāng）热血（xuè）”，缺乏对（duì）整个（gè）转（zhuǎn）型过程关键绩效指标的思考（kǎo）和统一筹划，那么很可能导（dǎo）致转型目标无法（fǎ）层层贯彻。
组织盲区（qū）（组织与人员）：组织和人员能力存在缺（quē）口，无（wú）法（fǎ）支撑战略的（de）实现。
长（zhǎng）期（qī）利益VS短期（qī）利益，如（rú）何（hé）平衡？
在上（shàng）述盲（máng）区中，最为首要（yào）的是决（jué）策盲区，这（zhè）是一切执行的（de）前（qián）提和（hé）基础。对于民营企业来（lái）说，利（lì）润是（shì）根本（běn），但如果（guǒ）为了（le）短期的利润而（ér）忽（hū）视（shì）了（le）长（zhǎng）期的投资和发（fā）展，无异于（yú）“捡了芝麻（má），丢了西瓜”，而（ér）这一点恰恰容（róng）易被忽视。
某位（wèi）受访高层对埃森哲表示：“我们（men）一直在说居安思危，但现实（shí）情况则是，中国的民企往往（wǎng）到了最危难（nán）的（de）时刻（kè）才想到去布局，这是一种短视。在‘安’的情况（kuàng）下布局，才不会（huì）有急躁、急（jí）于求成的心态。”
要（yào）解决这种问（wèn）题，企业应从以下四个方（fāng）面着（zhe）手：
转型目标及（jí）价值：企业应对转（zhuǎn）型目标和价值（zhí）做（zuò）好深入洞察，不仅结合外部（bù）趋（qū）势和（hé）内部问题诊（zhěn）断，更要根据企业（yè）未来的战略定位（wèi）确立转型目标；切忌“为做而做”、或者“别（bié）人都在做，所以我也要做（zuò）”。
转型路径：缺（quē）乏未雨绸缪的（de）转型路径，会使转型工作走向（xiàng）两个极端：一是管（guǎn）理层缺乏转（zhuǎn）型全局观（guān）和决策章法；二是管理层想法各异，指（zhǐ）令多元，轻则不（bú）欢而散（sàn），重则出现利益博弈。埃森（sēn）哲建议（yì）：企业全面梳理转型所涉（shè）及（jí）的各个项（xiàng）目（mù）模块，根据优先级、重要性和就绪度做出排（pái）序，依（yī）照目前系统能力、业务能力和（hé）服务能力（lì）的成熟（shú）度规划路径、配置资源。
速（sù）赢机遇：民营企业往往（wǎng）把收益摆在首位，如果没有（yǒu）在短期（qī）内看（kàn）到（dào）转（zhuǎn）型（xíng）效果，可能就无（wú）法承受（shòu）转型带来的阵痛，继而终（zhōng）止转型。但如能定（dìng）位转型中的重要机会点或项（xiàng）目模块（kuài），逐个对其进（jìn）行收益程（chéng）度和风险程度（dù）的评（píng）估，企业（yè）就可在（zài）转（zhuǎn）型时间轴（zhóu）上（shàng）标出速赢（yíng）机会点（diǎn），同时将其与高风险模块组（zǔ）合（hé）匹（pǐ）配，互相（xiàng）对冲（chōng）风险。
转型领导（dǎo）力：做（zuò）决策的是企（qǐ）业管理（lǐ）层个体，而落（luò）实决策的则是企业中（zhōng）层管理者。如果转型领导（dǎo）力不匹配，转型决（jué）策盲区仍可能出现。在（zài）转型中，需要领（lǐng）导者敢（gǎn）于引领变革，对结果（guǒ）负责，帮助团队转变意识和行为。埃森哲将这一转型领导力（lì）称为教练型领导力，即领导技能、业务发展和行为（wéi）变革三（sān）位合一（yī）。
执行力强（qiáng），为何（hé）还会陷入执行（háng）盲（máng）区？
都（dōu）说民（mín）企的“执（zhí）行力”强，但为何还会陷入执行（háng）盲区？事（shì）实上（shàng），并不是“执行”出了问题，而是执（zhí）行的准（zhǔn）备和监督（dū）没做好，一如方（fāng）向和重点没找准，箭自然偏（piān）离靶心。下文（wén）所要（yào）介绍的“执行洞察”，就是要来（lái）解决这种因执行（háng）者知其然而不（bú）知其所以然所造成的执行障碍。
1
洞察业务影响及风（fēng）险
在转型落地执行之前，企业必须洞察出（chū）受影响最大的职能或岗位和相应风（fēng）险，同时根据业务影响来合理安（ān）排转型落（luò）地、资源规（guī）划的执（zhí）行方案，并做好有效实施。这可以帮助企（qǐ）业在转型落地的（de）前期，抓住重点，有的放矢。
通常，埃（āi）森哲会把转型按照业（yè）务场（chǎng）景或职（zhí）能分为若干模块，再详细列举出每个模块（kuài）下的业务变化（huà），包括这一变化带（dài）来（lái）的影响所涉及的岗位和（hé）覆盖范围，继而对每一项（xiàng）业（yè）务变化的影响程度从（cóng）组织变化层面、业务（wù）（或流程）变化（huà）层面和系统（或操作）变化层面做出打分，再根据数（shù）据模型得出业务影响的热力地图。
2
洞察变革准（zhǔn）备（bèi）度
变革准备度洞察可以通过客制化（huà）的调研问题，帮助企业（yè）弥补部门间（jiān）的（de）协同障碍与政策流程配套上的（de）缺口（kǒu）；尤其当（dāng）民企中资历较老的“开国功臣”与（yǔ）引进的“职业经（jīng）理人”之间（jiān）在管（guǎn）理方（fāng）法上不一致时，这一点可有（yǒu）效避免落（luò）地实施中的分歧与冲突。
当埃森哲（zhé）在为（wéi）T公司实（shí）现供（gòng）应链智能化转型（xíng）时，在（zài）对项（xiàng）目认知、流程（chéng）设置、管理配套、文化协同（tóng）及落地（dì）责任等几方面评估和分析后发现，其在销售和生产的流程和管理上（shàng）仍未做好转（zhuǎn）型准备（bèi），这背后（hòu）是产销（xiāo）协同的业（yè）务问题，需要从业务流程上进一（yī）步改（gǎi）造调整。必须加强供应链相关主数据的管理（lǐ）规范，明（míng）确产销职能人员对接的职能职责（zé）。
3
洞察绩效与（yǔ）成果
要让转型“动”起来，首先就要“动绩（jì）效“。但有些企业简单地把绩效与转型最终的业务目标（biāo）数字挂钩，这会适得其反。转型绩效的设（shè）置并不容易（yì），一方面通过最终目标层（céng）层分解，另一（yī）方面也需要衡量具体业务举措。通（tōng）过（guò）完（wán）善（shàn）过程指标，管理层可（kě）通过指标的监控，及时为（wéi）转型执行把脉，避开执行盲区。
“旧（jiù）人”会成为（wéi）转型阻碍吗？
聊完了决策和执行（háng），我们再来说说“组织盲区”。转型往往（wǎng）伴（bàn）随着各（gè）项业务流程和模式（shì）的变化，也可能带来（lái）新的操作（zuò）工具或系统。这时，原先的（de）人员是否具备（bèi）相（xiàng）应的能力（lì），是否能支撑起新的变化，就显得尤（yóu）为重（chóng）要。
在（zài）建立新的能力模型的同时，企业也需要关注与原（yuán）有能力的衔（xián）接（jiē）和（hé）提（tí）升（shēng）的路（lù）径，因为技能和能力（lì）的提升并非一蹴而就，日常工作中的指引必不可（kě）少。先前提到（dào）的管理人员（yuán）领导力（lì），会起（qǐ）到关键作（zuò）用（yòng）。
能力的提（tí）升并不等同于行为的转变，行（háng）为转变依赖于意识和习惯（guàn）层面的（de）转变（biàn）。在意识层面，要确保整个公司的文化与转型是一致的，员（yuán）工对转型的价（jià）值和未来具有较高的认可度。一旦意识层（céng）面有了转型的想法，再将其转化为行为习惯就可（kě）巩（gǒng）固转型。
W集团在数字化转型（xíng）的过程中就遭遇过组织层面的瓶颈。为解决这一问题，埃森哲（zhé）通过对标数字化能力模型及行业领先实（shí）践，帮助（zhù）W集团设计了在数（shù）字化转（zhuǎn）型背景（jǐng）下的（de）营销及销售能（néng）力模型，引入（rù）数字营销内容管理这（zhè）一全（quán）新（xīn）能力（lì）。基于新的能力（lì）做出突破和加强，对能力缺口（kǒu）巨（jù）大的人员（yuán）进行调岗（gǎng），最终追回了原先由于（yú）能力缺陷而落（luò）下的（de）销售数字。
另一方面，埃（āi）森哲基于行为心理学理（lǐ）论，为W集团设计了30天挑战活动——在（zài）30天周期内，每天（tiān）推送（sòng）与新习惯相关的工作任务（wù）。例如，用新的CRM工具给顾客（kè）打标签、通过B2C商务数据（jù）中（zhōng）心查看相关交易（yì）数据等（děng）。30天（tiān）后，团队建立（lì）起了新的数字化工作习（xí）惯，数字化能力也得到（dào）了锻炼和提升。