原经营体（tǐ）制特征是适（shì）应计划（huá）经济体制（zhì）下，高度（dù）集权化的经营模式。作（zuò）为分公司（sī）完（wán）全听命于总公司的计划经（jīng）营指令（lìng），占据国有外贸企业的垄断地位，依托（tuō）专（zhuān）享的（de）“外贸配额制”而生存（cún）。伴随我国改革开放的推进，尤其是90年代中期，我国外贸体制改革明显加快，原有（yǒu）僵化的经营体制严重制约公司的经营活（huó）力，公司的生存发展面临严峻的挑战。1998年是关乎公司（sī）生存发展的关键之（zhī）年，这一年公司大胆主动推进了经营体制重组（zǔ），激励约束机制创（chuàng）新（xīn），建立了骨干员（yuán）工持股制度。

经过近40年的发展，尤其是体制机制的改革与创新，苏（sū）美达集团（tuán）走出了一条从（cóng）单纯贸易公司向（xiàng）“贸（mào）工技”一体（tǐ）化企（qǐ）业（yè）转变、再向“专注（zhù）于贸易与服务、工程承包（bāo）、投资发展的国（guó）际化、多元化现代（dài）制造服务（wù）业集（jí）团”转型的发（fā）展之路,实现国家、企业、职工三者利益紧密结（jié）合（hé）、协（xié）同发展的（de）良好格局。2015年，苏美（měi）达集（jí）团实现营业收入（rù）417.52亿元人（rén）民币；利润总额13.59亿元；进（jìn）出口总额46.51亿（yì）美元；EVA达8.19亿元（yuán）。见表1。在公司持续（xù）发展（zhǎn）过程中，骨干员工持股制度的建立和实施发（fā）挥了重要作用。

（二）员工持股制度实施背景

——传统国有外贸企业的垄断（duàn）地（dì）位被打破。20世纪90年代中（zhōng）期，伴随我（wǒ）国家外贸体制改革，打破了国有外贸企（qǐ）业的（de）垄断地（dì）位，放开（kāi）民营企业进入外贸经营领域，外贸市（shì）场（chǎng）竞争加（jiā）剧，受多（duō）年僵（jiāng）化体制机制的制约，国有外贸企（qǐ）业普（pǔ）遍陷（xiàn）入（rù）经营困（kùn）境，缺乏（fá）活力。地方国有外贸企业（yè）生存和（hé）发展面临（lín）严峻（jun4）挑战。

——传统国有外贸企业人才外流（liú）形势严峻。期间，苏美达集团遇（yù）到（dào）的人才“离职事件”，成（chéng）为大（dà）胆突破原有体制制约重要诱因（yīn）。在1994年至1997年（nián），苏美达（dá）集团相（xiàng）续有50多名骨干（gàn）人（rén）员（yuán）（约占当时公司员工（gōng）总数的20%）成建制（zhì）辞职离开公司，独（dú）立成立外贸经（jīng）营实（shí）体（tǐ），并与苏美达集团展开同业竞争。单一的纯国有体制（zhì）已不适（shì）应地方外贸发展的竞（jìng）争形（xíng）势需（xū）要，如何留住优秀（xiù）业务人才成了国有外（wài）贸（mào）企业普（pǔ）遍（biàn）亟需解决（jué）的问题。

——传（chuán）统外贸经营形（xíng）势严峻。 除中（zhōng）央外贸总公司因拥有（yǒu）一些（xiē）专项经营权资质或（huò）国家（jiā）资源受冲击较（jiào）小外，苏美（měi）达集团这样处于完全竞（jìng）争领域的地（dì）方（fāng）国（guó）有外贸企业经（jīng）营普遍困难，一大批企业资不（bú）抵（dǐ）债甚至倒闭破产。在此背景下，为扭转（zhuǎn）竞（jìng）争的（de）被动局面（miàn），苏美达集（jí）团确立了通过体制机制（zhì）创新凝（níng）聚人（rén）才，打破单一产权（quán）体（tǐ）制，实施员工持股（gǔ）制度，建立员工与企业命（mìng）运共同体，激（jī）发企业（yè）活力的改革（gé）发（fā）展路径。1998年，经原中国机械设备进出口（kǒu）总公司、江苏省外经（jīng）贸厅和（hé）国家（jiā）外经（jīng）贸部等部门批准，苏美达集团实施企业集团（tuán）化体制改（gǎi）组改制，将（jiāng）由来的（de）六个业务部门，新设（shè）成立（lì）六大业务专业经（jīng）营子公（gōng）司，并同步实行骨干员工持股（gǔ）制度。

（三）苏美达集团改（gǎi）革关键（jiàn）一步（bù）：推进体制重组（zǔ），实行员工持股

改革（gé）大（dà）潮进入90年代中期以后，国有外贸（mào）企业面临（lín）生存的（de）严峻考验。内部机制（zhì）不活，专业人才流（liú）失严重。外部经营环境趋（qū）紧（jǐn），市场竞争（zhēng）加剧。何去何从？时（shí）间正是1998年，苏美达集团走出改革关（guān）键一步：改革再生，创新发展，推进体制重组，实行员工持股（gǔ）制度（dù）。

1、遵（zūn）循的原（yuán）则

苏美达集团推进体制重（chóng）组，实行员（yuán）工（gōng）持股，遵（zūn）循以（yǐ）下原则：

一是“存量（liàng）不动，增量改制（zhì）”。苏美（měi）达集团1998年（nián）以前的国有存量（liàng）资产没有任何权属变化，改制部分为新出资的增（zēng）量（liàng）资（zī）产，即由苏美达集（jí）团和员工按既定股权比例以现金出（chū）资新组建六家业务子公司。

二是保（bǎo）证苏美达集（jí）团控制力。苏美达集团制定和实（shí）施总体发展战略（luè）以及统一的治理、组织、财务（wù）、人事等方面政策等，保证集团整体经营质量和经营安全（quán），通过（guò）各项制度设（shè）计确保集团为六（liù）家业务（wù）子公司（sī）的实际控制人。

三是防止利益输送。苏美达（dá）集团总（zǒng）部不（bú）从事任何经营活动，主要承担管理（lǐ）、监督、保（bǎo）障（zhàng）职能；下属（shǔ）六（liù）家业务子公司是经营主体和利（lì）润中（zhōng）心（xīn），从事相关业务（wù）领（lǐng）域的专业经营，确保集团与下属（shǔ）子（zǐ）公司之（zhī）间不存（cún）在关联交易和利益输（shū）送（sòng）。

四是股权实行动（dòng）态（tài）调整。员工（gōng）所（suǒ）持（chí）股权与岗位和业绩紧密挂钩（gōu），依据年度考核结果，兼顾（gù）近三（sān）年（nián）考核平（píng）均绩（jì）效（xiào），每年进行调（diào）整，避免激励与约束机制弱化。

2、改革重组经营体制

为适应客观形（xíng）势，扩大经营灵活性（xìng），明确经营责任，增强目标达（dá）成的压力（lì）感，苏美达集团（tuán）将六个业务部门，以增量出（chū）资，专业化经营（yíng），新发起设（shè）立六（liù）家（jiā）独立经营业（yè）务子公司（sī），建立组织平台，支撑业务扩张。巩固和发（fā）展专（zhuān）业（yè）化（huà）经营优势，在船舶、成套设（shè）备、五金工具、机电、纺织服装（zhuāng）、技术引（yǐn）进等专业领域，组建专（zhuān）业化团队，实施（shī）专业化经营；并实（shí）行（háng）骨干（gàn）员工（gōng）持股制度（dù），凝聚人才，适应江苏地方（fāng）外贸高度（dù）竞争和人才（cái）频（pín）繁流动的客观形势。

改革重组后，苏美达集团（tuán）公司不（bú）作具（jù）体经营业（yè）务，定位于（yú）战（zhàn）略管理、组织协调、监督（dū）评（píng）价等功（gōng）能，划清（qīng）集团公司与6家子公司的利益关系，避（bì）免（miǎn）利益输送，杜绝关联交易。6家子公司作为独立的经（jīng）营实体，自主经营，自我发（fā）展。

在新设立6家（jiā）业务公司中（zhōng），每（měi）家业务公司初（chū）始注（zhù）册资本（běn）400万元，其中，苏美达集（jí）团（tuán）公司占55%，骨干员（yuán）工持股占45%。每（měi）家业务（wù）公（gōng）司持股的（de）骨干员工人数在200人左（zuǒ）右。后来，经过几次增资扩（kuò）股，目前的（de）股权结（jié）构为苏美达集团公司占比35%，员工持股占65%。苏美达集团公司总人数约1万（wàn）人，骨干员工持股人数约（yuē）1200人，持股人（rén）数占员工总人数比（bǐ）例为12%左右。

3、骨干员工持股模式

（1）明确员工（gōng）持股主体（tǐ）。确定持股机制的实施主（zhǔ）体为苏美达（dá）集团所属6家业务子公司 ，明确苏美达集团保（bǎo）持国有独资不变。

（2）明确员工持股范围。明（míng）确持股（gǔ）对象是管理层（céng）及骨（gǔ）干员（yuán）工 。持股员工须为与公司签订正式劳（láo）动合同、服（fú）务年限满三（sān）年、主管级岗位（wèi）以上（shàng）的在岗职工，且最近一（yī）个年度绩效考核结果为优秀。目前，苏（sū）美达集团参与持股的（de）员工均为（wéi）骨干员工（gōng），共约1200余人，约占全体员工总（zǒng）数（shù）的12%。

（3）明确员（yuán）工（gōng）持股出资方式。员工以（yǐ）人民币现金出（chū）资，一次性（xìng）认购（gòu）。

（4）明确员工持股比（bǐ）例。改（gǎi）制初始，从（cóng）公（gōng）司经营状（zhuàng）况、发（fā）展前景预期、员工出资积极（jí）性（xìng），以（yǐ）及员工出资能力等（děng）因（yīn）素（sù）平（píng）衡（héng），苏美（měi）达（dá）集团公司（sī）出资均占每家业务公司注册（cè）资（zī）本的55%，员工持股总量均占公（gōng）司（sī）注册（cè）资本的45%。后来（lái）经增资扩股的调整，适当扩大了员（yuán）工持股的比例。目前在每家（jiā）业务公司（sī）注（zhù）册资（zī）本（běn），苏（sū）美达集团占比35%，员（yuán）工（gōng）持（chí）股占比65%。个人持（chí）股（gǔ）限额最高不（bú）超过（guò）8%，具体持股（gǔ）比例依据人员岗（gǎng）位（wèi）、职务（wù）、责任、业（yè）绩贡献等实际（jì）情况每年进行调整。

（5）明确员（yuán）工（gōng）持股权（quán）利。明确了员工股权是受控（kòng）、受管理（lǐ）的。苏美达（dá）集团将（jiāng）员工股权权（quán）利确定为收（shōu）益权及有（yǒu）条件（jiàn）的资产处置权，员工不（bú）参与企业日常经（jīng）营决策。同时，员工股权不得私（sī）自转让（包括内部转让），不得用于质押、赠予和（hé）继承，其日常（cháng）管理、动态调（diào）整、股权（quán）分（fèn）红、解散（sàn）清算等（děng）事宜（yí）一概交由（yóu）苏（sū）美达集团及（jí）职工（gōng）持股（gǔ）会统一管理（lǐ），并通过《苏美达集团（tuán）职工持股会章（zhāng）程》和《苏美达内部职工（gōng）股（gǔ）募集（jí）及管理办法》等进（jìn）行（háng）明（míng）确。

（6）员工持（chí）股股权管理机（jī）构。苏美达集（jí）团的（de）员（yuán）工持股（gǔ）管理机构是经注册设立的（de）社团法（fǎ）人——职工（gōng）持股会。员工持股股权管理由职工持（chí）股（gǔ）会下设的（de）专门（mén）工作委（wěi）员（yuán）会根据员（yuán）工岗位变（biàn）动（dòng）情况以及（jí）年度绩效考核结（jié）果，统一（yī）管理员工（gōng）股权的（de）“进、退、增、减”，每年对员工所持股（gǔ）权比例（lì）调整（zhěng）一（yī）次，防止（zhǐ）利益固化。

（7）强化（huà）监督（dū）管控。苏（sū）美达集团实行（háng）严格的财务垂直（zhí）管（guǎn）控（kòng）模式，所属业务子公司的财务（wù）总监及财务人员全部由集团派出，其薪酬和考（kǎo）核均由集（jí）团财务总部负责（zé），保（bǎo）证集团总部对业务公司（sī）日常（cháng）生（shēng）产经营活（huó）动的监（jiān）督和控（kòng）制。

(四)苏美达集团员工持股突（tū）出特（tè）点：股权（quán）动态激励与约束机制

苏美达（dá）集团实行的员（yuán）工持股制度，突出特点是实施股权动态调整，强化股权激励与约束作用，“股按岗设，岗变股变，股随（suí）绩（jì）调（diào），人（rén）离股退”。体现在股权比例设置（zhì）上，按照公司（sī）确（què）定的岗（gǎng）位价值（zhí）与职位序列标（biāo）准（zhǔn）为基（jī）础；在（zài）动态（tài）管理上，以年度业绩考核体系为准绳，员工（gōng）岗位、业（yè）绩考（kǎo）核结果变动，其持股份额也随之发（fā）生变动，进而从制度上确保员工持股“能上能下，能高（gāo）能低，能进（jìn）能退”。

1、股（gǔ）权比例设置与岗位及业（yè）绩（jì）考核体系相结合。

苏美达集团员工（gōng）个人所持股份由岗（gǎng）位（wèi）股和业绩股两部分构成。

 ——岗位股（gǔ）与岗位（wèi）序列相对应，同一岗位序列的员工（gōng）岗位股基数相同。职工在（zài）公司内（nèi）部调动（dòng）岗位或职务变迁（qiān）时，其持股额度（dù）依据新岗位在限额（é）内（nèi）作相应变更。若员（yuán）工（gōng）岗位晋升，公司（sī）将按照对应岗位等（děng）级确定其股权增（zēng）加份额。

——业绩股与员（yuán）工（gōng）个人连续三年的业绩考核结果相挂钩，按照考核权重加权计算。对于年度（dù）综合绩效考核为优秀或经公司评定为做出重大（dà）贡献的员工，将按（àn）照特定的奖励系数（shù）和权重计算股权增加份额（é）。反之，如持股员工出现岗位等级下调、年度综合绩效考核结果不达标等（děng）情况时，公司将相应（yīng）减少其股权份额（é）。

2、建立（lì）股（gǔ）权转让（ràng）与退出机（jī）制。

苏美达集团实行员工持股，建立，通过持续增资（zī）扩股，设计了合理的“入口”，解决了股权激励的来源问题；同（tóng）时通（tōng）过退（tuì）出制度，也（yě）设计了动态（tài）的（de）“出口”，解决了股权退出问题。股权“一出一进”的动（dòng）态变化，使“股权调整蓄（xù）水（shuǐ）池”成为一潭活水，成为激励（lì）与约束（shù）机制的有（yǒu）效抓手。苏美达（dá）集（jí）团（tuán）员工持股制（zhì）度（dù）明确（què）规定，持股员（yuán）工不在企业（yè）任职，所（suǒ）持股（gǔ）份一律退（tuì）出；股（gǔ）权（quán）退出价格按经（jīng）审计的企业账面资产净值退（tuì）出。

——员工因正常原因（yīn）辞（cí）职（zhí）离开公（gōng）司时，为防止同（tóng）业竞争（zhēng）等情况，一般情（qíng）况下其股份（fèn）出资款要在（zài）公司保留3年，3年后一次性支付。期间公司向（xiàng）员（yuán）工支付同期银行（háng）存（cún）款利息。但是经公司评定，该员（yuán）工离职后不（bú）会给（gěi）公司造成或有损失、消极影响（xiǎng）的，股权在当期全部退出，由职（zhí）工持股会（huì）或经股东会决议批（pī）准的其他受让方（fāng）进行全（quán）额回（huí）购，回（huí）购（gòu）价格（gé）按上年度（dù）利润分（fèn）配后的每股（gǔ）净（jìng）资产值计价。

——对于被动离职（非正常（cháng）原（yuán）因离职，如被开除（chú））的员（yuán）工，经公（gōng）司评定（dìng），如（rú）存在（zài）对公司造成损失（shī）的情形，将扣留股份（fèn）出资款3年，且不（bú）予支付利（lì）息。3年后，根据具体情况，决定并实施相应罚（fá）金，退（tuì）还扣（kòu）除罚金后的（de）股份（fèn）出资款。

——为体现对员工（gōng）历（lì）史贡献的肯（kěn）定，规定退休（xiū）员（yuán）工可保留最低股（gǔ）权数。目前确定为（wéi）每人不超过3万（wàn）股（gǔ），远低于（yú）在岗员工平均持股份额。

3、持续增资扩（kuò）股，建立“股（gǔ）权蓄水（shuǐ）池”。

六（liù）家业务子公司（sī）每年动态调整员工股权的同时（shí）均要进行增资扩（kuò）股（gǔ），建立 “股权蓄水（shuǐ）池”，为股权调整奠定基础。一方（fāng）面为公司持续（xù）发（fā）展提供部分资金，另一方面解决老（lǎo）员工（gōng）新增股权或（huò）新员工入股的股权来源问（wèn）题。公（gōng）司增资（zī）扩（kuò）股时（shí），国有股（gǔ）东与职工持股会同比例出资，确保公司的股权结构保持（chí）不变。注册资本（běn）金增（zēng）加后，各（gè）业务公司按规定（dìng）办理工商变（biàn）更登记手（shǒu）续。

在持股会内部，每（měi）年根（gēn）据岗位变动、业（yè）绩考核、老员工退股、新（xīn）员工入股等情况，对员工持（chí）股份额进行重新（xīn）分（fèn）配。认购价格统一按上年度（dù）利润（rùn）分（fèn）配（pèi）完毕后的（de）每股净资产（chǎn）值计（jì）价。

4、全（quán）额（é）分配，按股分红，增（zēng）资扩股，多退少（shǎo）补。

为解决增资扩股资（zī）金（jīn）来（lái）源问题，六（liù）家（jiā）员（yuán）工持股公司（sī）每年均（jun1）将（jiāng）当年利润进行全（quán）额分配。职工持股会按所持股份（fèn）取（qǔ）得红利后，再根据每年确定的员工持（chí）股份额进行分配（pèi）。员工取（qǔ）得的（de）红（hóng）利优先用于购（gòu）买个人当（dāng）年持股份额（é），多（duō）退少补。

苏（sū）美达集团（tuán）公司自推进（jìn）体制改制重组，实行员工持股（gǔ）制（zhì）度以（yǐ）来，经过（guò）近（jìn）20年的不断改革、创新（xīn）和（hé）发展，在（zài）激烈的市场竞争中（zhōng），使国（guó）有（yǒu）外贸企业走出（chū）了一条成功的（de）转型（xíng）升级之路，企业活（huó）力明显增强（qiáng），运行效率显著提升（shēng），发展质量效益良好。创（chuàng）新的体制机制使（shǐ）得员工对企业的归属感、“主人意识（shí）”不（bú）断增（zēng）强，从根本上激活了组织（zhī）活力、动力和凝聚力。自1998年实施员工持股制度以来，营业规模（mó）增长（zhǎng）14.78倍（bèi），净资产增长（zhǎng）18.9倍（bèi），利润总（zǒng）额增长50倍，年均国有资产保值增值率达118.93%，年均净资产收益率达（dá）25.32%。截（jié）至2015年底，苏美达集团资（zī）产（chǎn）总额273.66亿元，净资产44.42亿元。

（五）苏美达集团（tuán）员工持股制度（dù）优化思路

随（suí）着企业的快速发展，内外部政策环境的变化，按照苏美达集团（tuán）未来“千亿集团”发展（zhǎn）目标，适（shì）应集团“产业＋投资”发展战略要求，苏美达集团（tuán）长期探索和实践的骨干（gàn）员工持股模式遇到了新（xīn）挑战。

——对（duì）接资本（běn）市场是必（bì）然选择。在当时国有企业改制历史背景下所建立的职工持股会模（mó）式在形式上已不能适应现代（dài）资（zī）本（běn）市场对股（gǔ）东（dōng）主（zhǔ）体（tǐ）的适格（gé）性要（yào）求。一直以来，苏（sū）美达集团积极尝试多种途径（jìng）对接资本市场（chǎng），包括整体（tǐ）IPO、分板块上市等，但均绕不开职工持股会的障碍，从而使得上（shàng）市之路一度搁置、难（nán）以突（tū）破。

——规范和改造职工持股会是当务之（zhī）急。加（jiā）快对（duì）接和利用资本市（shì）场资（zī）源，推进内生和外延结合成长，已成（chéng）为（wéi）苏（sū）美达集团实现下一轮（lún）跨越式（shì）发展的必由之路。为满（mǎn）足资本市场（chǎng）监管条件、顺利完成上（shàng）市目（mù）标，对职工持股（gǔ）会进行形式上（shàng）的规范（fàn）和改造，已成为当务之（zhī）急。

员（yuán）工持股制度优化（huà）思路：

——推进（jìn）苏（sū）美（měi）达（dá）集团（tuán）本级混合所有制（zhì）改（gǎi）革（gé）。根（gēn）据十八届三中全会以及近期（qī）国有企（qǐ）业改革（gé）精神和部署，苏美达集（jí）团要在本级层面推进混合所（suǒ）有制（zhì）改革。引进若干（gàn）和苏（sū）美达集团发（fā）展战略相容、资源（yuán）及能力互补的产业投资人和战略投资人（rén）为（wéi）苏（sū）美达集团的长远发展提供新动力。

——积（jī）极（jí）推进苏（sū）美达集团上市重（chóng）组（zǔ），实现国（guó）有资（zī）产的全部（bù）证券化。按照苏美达集团（tuán）上市重组计划，将苏美达集团国有股权，即苏美达（dá）集团持有的六家业务子公司35%股权实（shí）现上市。

——持续发挥员工持股（gǔ）的驱动力。员工持（chí）股的65%股权仍（réng）保留（liú）在业务子公（gōng）司，保持（chí）现有持股机制的积极作用。

——分类施策，完善业务子公司（sī）治理机制。在（zài）子公司层面，对产业板块进行分类，按照（zhào）资本密集型（xíng）、技术密（mì）集型、人力资源密集型的特点，探讨采用不（bú）同的资本和治理（lǐ）架构，为长远发展腾挪（nuó）空间。

——因企制宜，规范员工持（chí）股管理（lǐ）模式。将“职（zhí）工持股会（huì）”模式规范（fàn）为“有限合（hé）伙企（qǐ）业”模式，满足资本市场（chǎng）监管要求。

苏美（měi）集团（tuán）公司经资产重组（zǔ）后上市公司的股权（quán）架构（gòu），如（rú）图3所示。

规（guī）范后苏美达（dá）集团（tuán）下属各（gè）业务子公（gōng）司股权（quán）架（jià）构，如图（tú）4所（suǒ）示。

（一（yī））中国瑞林改（gǎi）制背景（jǐng）

中国（guó）瑞林工程技术有限公司（简称中国瑞林）是在原南昌有色冶金设计研究院（江（jiāng）西省政府直属事（shì）业（yè）单位，企业化管理）的（de）基础上（shàng）,经2007年改制后新成立的（de）一（yī）家股权（quán）多元化、技术驱动型的（de）国际化工（gōng）程公司，属于（yú）以人力（lì）资本为（wéi）核心的智力服务型高新（xīn）技术（shù）企（qǐ）业。

中国瑞林（lín）改制重要动因之一,就（jiù）是（shì）避免人才流失（shī）。中国经济的高速发展催生（shēng）了巨（jù）大（dà）的建设市场，勘察设计（jì）行业快（kuài）速发展，设（shè）计（jì）人才流动（dòng）明显（xiǎn）加快，江（jiāng）西地处欠发达地区（qū），如果没有好的企业发展前景，不（bú）建立长期有效的激励机制，管理技（jì）术骨干很容易流失。此（cǐ）外，设计院是（shì）人（rén）力资本（běn）型企（qǐ）业，员工的利益应与（yǔ）企业的（de）利益及发展结为命运（yùn）共同体，才（cái）能最大程度地发挥（huī）知识型员工的价值（zhí），并（bìng）确（què）保企（qǐ）业的发展利益。因此，管（guǎn）理技术骨干持股是中国瑞（ruì）林改制的必然选择。

（二（èr））中国瑞林员工持股模（mó）式及（jí）特点

借鉴国外人力资本型（xíng）企（qǐ）业的股权设置（zhì）经验，结合中国瑞林的实际情况，适应智（zhì）力（lì）服务型（xíng）企（qǐ）业发展的要求，在员工（gōng）持股设计上具（jù）有以下特点：

1、设置较高的（de）员工持（chí）股比例。为了使骨干员工（gōng）与（yǔ）公司（sī）形成利（lì）益命运共同（tóng）体，更加注重市场导向、效率优先（xiān）的（de）可（kě）持（chí）续发展（zhǎn）理（lǐ）念，实现从“要（yào）我发（fā）展（zhǎn）”到“我要发展”的转变，中国瑞林股权比例（lì）设计为：公（gōng）司管理技术骨（gǔ）干占49%、中国有色（sè）金属建设股份有（yǒu）限公司（sī）占23%、江西省国资委占18%（2014年划转给（gěi）江铜集团持有）、中国中钢股份（fèn）公司占（zhàn）10%。其（qí）中，中国瑞林公司持股的核心骨干人数为400多人，占全体员（yuán）工的40%左右，全部采用自有现金（jīn）购买股（gǔ）份。

2、员工（gōng）持股股权动态调整。职工持股采用“股随岗设，岗变股变、人离股转”的原则。通过（guò）制定切（qiē）实可行的员工（gōng）持股管理办法（fǎ），激（jī）发了员工的责任（rèn）心和（hé）危机意（yì）识。首先，公司建立了一（yī）套（tào）科学的员工岗位管理体系，分管理、技术、项目、工勤四个岗位（wèi）系列，各（gè）系列有8-10个层（céng）级，四个（gè）系（xì）列的层（céng）级之间有对（duì）应关系，如管理系列的部（bù）门（mén）正职与技（jì）术系列的一级工程师与（yǔ）项目系列的一级项目经理是同（tóng）一个层级。

股随岗设。对（duì）应于（yú）岗位等级，自高往低设（shè）计（jì）了6个持股（gǔ）等级，除管理系列（liè）部门副职以（yǐ）上（shàng）员（yuán）工要求必须购买公（gōng）司股份外，其他岗位（wèi）的（de）员工可在岗位对应的（de）股份范围内自己选择是（shì）否购买及买多（duō）少。基于员（yuán）工对企业及改制的信心，除（chú）个别（bié）员工未购（gòu）买或未足额购买（mǎi）外，绝大多数有资格的员工均足额（é）购买（mǎi）了公司股份，表现出了对改制企（qǐ）业强烈的认同感。

岗（gǎng）变股变。公司（sī）根（gēn）据员工的能力（lì）和工作（zuò）情况，每3年（nián）重新确（què）定所有（yǒu）员工的岗（gǎng）位等（děng）级，能者上，庸者下（xià），让员工始终感（gǎn）觉到工作的压力，保持良好的工作状态（tài）和业绩。岗位等级（jí）的调整，除影响薪酬外，还会带来股份的调整，这对员工（gōng）的激励或处罚起到了倍增效果，发挥了（le）很好地导向（xiàng）作用。

人（rén）离（lí）股转。为了让公（gōng）司（sī）新晋骨（gǔ）干能（néng）够持有公司股份，与公司形（xíng）成命运共同体，人离股转，股（gǔ）份流动（dòng）就是必须的。公司设计了（le）正常（cháng）退休和（hé）自（zì）己离职两种不（bú）同的股权转让（ràng）方式，并（bìng）在员工签署（shǔ）的持股（gǔ）协议中明（míng）示。这既让员工退（tuì）休即能（néng）分享工作（zuò）期间的（de）公司经营成果，又让有“跳槽”想法的员工有所顾忌，起（qǐ）到了“金手（shǒu）铐”的作用（yòng）。

公司成立以来，共有181人次因升职而加（jiā）股或持股（gǔ），21人次因降职、调岗（gǎng）而减股或降薪（xīn），103人（其中（zhōng）高管5人）因退（tuì）休而退（tuì）股，28人因离职而退股。改制（zhì）至今，公司核（hé）心骨干流失率（lǜ）为（wéi）零。

3、设立“虚拟股”，补充（chōng）、完善员工持股机制。为有效调动（dòng）员工的积极性，201年在原有员工（gōng）持股（gǔ）的基础上，公司实施（shī）了虚拟（nǐ）股（gǔ）政策，共（gòng）有302人因未能（néng）足额持股而享（xiǎng）受了虚拟股。通过（guò）虚拟股与实股的滚（gǔn）动，使（shǐ）员工（gōng）持股的政策（cè）可以有效（xiào）的推进落实，新（xīn）晋骨干员工（gōng）也能及时（shí）分（fèn）享公司发展（zhǎn）成（chéng）果，这为公（gōng）司后续人才（cái）队伍的稳定（dìng）起（qǐ）到（dào）重要（yào）作用（yòng）。

4、员（yuán）工股（gǔ）权的管（guǎn）理。为（wéi）了规（guī）范有序加强员工股权管理，公司（sī）组织起草了《员工持股管理办法》，该（gāi）办（bàn）法经职工（gōng）代表大会审（shěn）议（yì），全体员工出（chū）资人会（huì）议通过（guò）后生（shēng）效。同时，在《中国瑞林工程技术有限公（gōng）司章程》中明确，“员工（gōng）持有股权的转让，由《员工持股（gǔ）管理办法（fǎ）》规定”，同时（shí）还约定，“鉴于公司员（yuán）工（gōng）股东的持股（gǔ）数量与岗位挂钩，岗变（biàn）股变，人离股（gǔ）退，员工股东转让出资时，中（zhōng）色股份（fèn）、江铜集团和中钢股份均承诺，届时将放弃优先购买（mǎi）权。员工股东的股权调整，由董事会办公室根据《员（yuán）工持股管理（lǐ）办（bàn）法》提出（chū）调（diào）整方（fāng）案（àn），经总经理（lǐ）办（bàn）公会讨论后，报董事（shì）长批准”。通过上述措施的制定（dìng）和实（shí）施，为公司员工股权的管（guǎn）理提供了制度上的保证，同（tóng）时具有较强的可操作性，得到了公司员工的广泛认可。

（三（sān））中国瑞林（lín）员工持股运行成（chéng）效

公司充（chōng）分发挥“混（hún）改”后体制（zhì）机制优势，通（tōng）过核心管理（lǐ）技术骨干持股，创新体制机制，激（jī）发了员工的主动性（xìng）、积（jī）极性和创造性，为公司的发展注入了源源不竭的内生动力。公司（sī）呈现较快发（fā）展态势，运行（háng）质量和效益明显（xiǎn）提升。主要表现在：

1、培（péi）养了（le）员工“股东意识，有（yǒu）效激（jī）发企业内生（shēng）动力（lì）”。改制后，中国（guó）瑞林在全体（tǐ）员工（gōng）中持续开展以“我就是瑞（ruì）林”为（wéi）主题的（de）股（gǔ）东（dōng）意（yì）识（shí）、风险意识和责（zé）任意（yì）识的教育（yù）活动（dòng），使（shǐ）持股的管理和技术骨干（gàn）进一步明确了持股的目的（de）不仅是获得公司利润（rùn）分配权利，更重（chóng）要的（de）是将（jiāng）责任（rèn）与（yǔ）公司（sī）长远发展结合起（qǐ）来，形成（chéng）了员（yuán）工个人利益与中国瑞林的经济效益、经营风险密切相关的利益共（gòng）同体以及压力传递机制。

2、进一步完善了公司法人治（zhì）理机制。严格按照出资比例（lì）建立（lì）现代企业治理结构，公司员工和股东成为（wéi）利益共同体，股东会对董事会授权（quán），董事会对经营层授权（quán），公司能（néng）快速灵活应对市场（chǎng），科学高效进行决策。

3、明显增强（qiáng）了公司凝（níng）聚力和吸引力，为（wéi）公司转型升级（jí）提供了（le）高素质人才支撑。自2007年（nián）公司混改以来（lái），其（qí）核心员（yuán）工基本没有流失，还（hái）出（chū）现（xiàn）回流现象。许多高级（jí）专（zhuān）家和国际化人（rén）才，纷纷（fēn）加（jiā）盟中国瑞林（lín），培（péi）养了一批科（kē）研领导人才，形成了结构合理（lǐ）、扎实、稳定、创新能力较强的科研团队。2007年以来共获得国家及省部级以上（shàng）科技（jì）进步（bù）奖（jiǎng）55项；获国家及省（shěng）部级优（yōu）秀工程设计等各（gè）类奖（jiǎng）项296项；获国（guó）家专利局授权专利429项。经过混改（gǎi）实践，初步（bù）实现了由设计院向工程公（gōng）司（sī）转型（xíng）、由本土企业向（xiàng）国际公司转型，由单一企业向集团（tuán）公司转（zhuǎn）型。

（4）公司发展态（tài）势良好，经济效益不断提升。公司自2007年（nián）改制已来，主要经（jīng）济指标呈现（xiàn）平稳增长的良好局面，实现了可持续健康发展。2007年至2015年公司营（yíng）业收入累计92.95亿元，年均（jun1）增长率为38.24%；累计实（shí）现利润（rùn）总额（é）14.67亿元，年均增长（zhǎng）率为41.82%。2015年营（yíng）业收入14.82亿元（yuán）；利润总额3.51亿元，比2014年（nián）增长42.35%，创造了历史最好水平；2015年（nián）资产总额（é）为（wéi）32.77亿元（yuán），年（nián）均增长率35.91%，2015年净资产（chǎn）总额为11.54亿元（yuán），年均增长率（lǜ）33.11%。

（四）问题（tí）与建议

1、相关（guān）法律建设落后于实践要求（qiú）。

因大型轻（qīng）资产的智力密集型科技型企业的核心技术、管理骨干的持股人员会超（chāo）过200人，而公司法对（duì）于非上市（shì）公司的股东有200人的限制（zhì），这会影响大型（xíng）科技型企业进入资本（běn）市场。建议修（xiū）改公司法（fǎ）促进大（dà）型高科技（jì）企（qǐ）业建立现（xiàn）代企业制度，进入资本（běn）市场。

（2）为企业留有松绑空间，员工持股比例不易规定过死。

员（yuán）工（gōng）内部持股是调动在场所有（yǒu）者（zhě）积极性的一个关键（jiàn）措施，有利于把国家、企业、个人的长期利益捆绑（bǎng）在一起，因此在持股比例设置时，对于充分（fèn）竞争类（lèi）企业，除员工股东分（fèn）散持股外（wài），其它法（fǎ）人（rén）股东的持股比（bǐ）例分别应不超过20%，员工股的总股本最好能（néng）超过50%，这样企业（yè）的自主市场话语权更能（néng）得到充（chōng）分发挥，有（yǒu）利于完全（quán）还权（quán）于董事（shì）会。

（一）江西建工集团改制背景（jǐng）及成效

    江西（xī）建工集团是江西省国（guó）资（zī）委出资监管的省（shěng）属大型国有建（jiàn）设施工企业，其前身为（wéi）成（chéng）立于1952年的江（jiāng）西省建筑工程局（jú）。自改革（gé）开放以（yǐ）来，随着我国建筑市场的放开，市场竞争加（jiā）剧，受原有体制机制的制约，江西建工集团（tuán）在2008年改制（zhì）前，从1996年起连续（xù）13年亏损，一度准（zhǔn）备放弃、解散,公司在（zài）面临生存危机的关（guān）键时刻，选择（zé）了（le）整体分立改制，实（shí）行骨干员工持股的改革模式。改制后的7年来，集（jí）团经营状况发生了根本性（xìng）变化，各项主要经济指标均呈（chéng）倍数增（zēng）长。集团所属子公司全面启动（dòng）混合所有制改革的（de）第一年，即2009年就实现（xiàn）整体（tǐ）效益扭亏（kuī）为（wéi）盈。改制后的2015年（nián），集团（tuán）实现（xiàn）签合同额580亿元，相比改制前增（zēng）长8倍，年（nián）均增长41%；实现营业收入（rù）360亿元，相（xiàng）比改制前增长6倍（bèi），年均增长33%；实现利税21亿元（yuán），相比改制前（qián）增长（zhǎng）11倍，年均增长46%；实现利润6.7亿（yì）元，相比改制前增（zēng）长43倍，年均增长117%；一般职工（gōng）年均收入10万元，相比改制前增长4倍，年均增（zēng）长26%。自2014年起（qǐ），集团（tuán）连（lián）续2年跻身（shēn）“中国500强企（qǐ）业”。集团公司混改前后（hòu）经（jīng）营状（zhuàng）况的（de）显著变化,通过推进混改（gǎi）,实施（shī）员工持（chí）股,打（dǎ）破了僵化体制（zhì）机（jī）制的束缚,有效激发了员工积极性和创（chuàng）造性（xìng）,集聚和释放了企业的活力。

（二）江西建工集（jí）团：“分立混改，员（yuán）工持股”模式

1、分立混（hún）改，资源（yuán）整合（hé）

——分立式改制。针对原有体制的经营弊端，江西建工集（jí）团将原企业资产和人员一分为二，即（jí）将优良（liáng）资（zī）产、优势资源、优秀（xiù）人员（yuán）进入新企业；不良（liáng）资产、剥离的（de）后勤物业、离（lí）退休（xiū）及内退人员留在存续企业，逐步消化（huà）处理，存续企业作为承载平台，不（bú）再从事生产经营活动（dòng）。

——改制（zhì）原（yuán）则。改（gǎi）制中，坚持“集团（tuán）框（kuàng）架不散（sàn）、经营管理（lǐ）团（tuán）队不散、技术管理骨干力量不散（sàn）”的原则和“企业转变性质、职工（gōng）转变身份（fèn）、管理转变机制”的思路（lù），兼顾“国家、企业、职工”三者的利益（yì）。    

 -----“三步走”实施。从（cóng）2008年（nián）起至2011年（nián）底，分三步（bù）实施：“稳固集团大本（běn）营；混改下属子（zǐ）公司；混改集（jí）团公（gōng）司（sī）”。第一步（bù），理顺母（mǔ）子公司（sī）关系、优化资源要素配置，充实集团本部资源，提高（gāo）集团本部对（duì）接市场的商业（yè）化能力；第（dì）二步，对集团所（suǒ）属企业按优劣分离的原（yuán）则，组建由集团公司控股、企业经（jīng）营管理骨干等（děng）自然人参股的股（gǔ）权多元化企业（yè），在二级子公（gōng）司层（céng）面率先完（wán）成混合所有制改（gǎi）革；第三（sān）步，集团所（suǒ）属企业混改完成后，由（yóu）省国资委以集（jí）团（tuán）公司经评估的（de）优质资产（chǎn）作为出（chū）资，在国有绝对（duì）控股的前提下，引进（jìn）战略投资者（zhě）入（rù）股（gǔ），并（bìng）鼓励集（jí）团公（gōng）司经营（yíng）管（guǎn）理团队（duì）参股，组建股权（quán）多元化的江西省建工（gōng）集团有（yǒu）限（xiàn）责任公司，最终完成集团母公（gōng）司层面的混合所有制（zhì）改革（gé）。

-----出资（zī）方式。职工股东、管理团队和战（zhàn）略投资（zī）者现金入股，同股同权（quán）。

———股权结构。子公司主要（yào）有（yǒu）两类（lèi）持股股东：集团公司（sī）绝对（duì）控股，子公司（sī）高（gāo）管及管理技术骨干等职工持股约10%至（zhì）45%不等（děng）；母公司具（jù）体（tǐ）股权结构为：江西省国资委持股60.2%，台湾汉唐集成（chéng）股份有限公司（台资企业（yè），中国台湾地区上市公（gōng）司）持股19.8%，江西益合投（tóu）资股份有限公司（集团母子两级经营（yíng）管理团（tuán）队出资组建的民营投（tóu）资公司）持（chí）股20%。

2、集团（tuán）母（mǔ）子（zǐ）公司职工（gōng）持股比（bǐ）例

子公司层（céng）面职工持股比（bǐ）例。职工以自然人的身（shēn）份（fèn）在《公司法（fǎ）》规定的人数内，以企业注册资本金总额为持股比例依（yī）据，直接持有企业股份，并（bìng）视（shì）企业注册资本金体量、职工数量和企业（yè）自（zì）身经济效益以（yǐ）及市场开拓能力等实际情况，规模较大的企业职工持股比例为10%至20%不等；规模较小的企（qǐ）业职工持股比例为45%左（zuǒ）右（yòu）。

母公（gōng）司（sī）层（céng）面职工持股比（bǐ）例。严格按照江（jiāng）西省国资委批复，职工通过（guò）组（zǔ）建民营性质的具有独立法人资格的股份有（yǒu）限公司,间（jiān）接（jiē）持（chí）有母（mǔ）公司注册（cè）资本金20%的股份。

3、母子公司职工持（chí）股的管（guǎn）理方式

子公司层面，持股职工通过（guò）股东大会（huì）行使股东权（quán）利，并通过（guò）选派职工（gōng）董事（shì）和职工（gōng）监事（shì）的（de）方式进入董（dǒng）事会和监（jiān）事（shì）会，参与企业决策（cè）与监（jiān）督管理。内部职工（gōng）股份（fèn）的转让与（yǔ）受让，必须依法依规进行，控股（gǔ）股东有优（yōu）先受让权。股东收益来源于（yú）企业利润的（de）直接分红。

母公司层面（miàn），持股股东通过（guò）江西益合公司（sī）（集（jí）团公（gōng）司三大股东之一）选派职工董事和（hé）职工监事，参与企业决策与监督管（guǎn）理。益合公司严格按照《公（gōng）司法》和《公（gōng）司（sī）章程》运行，设立股东会、董事会和监事会。益合（hé）公司设（shè）有办公室和经营部，鉴于不做具体经营活（huó）动，为节省成本（běn），不（bú）设（shè）专职（zhí）经营人员和（hé）经营资（zī）金，公司资产全部投资于集团公司，股东收益全（quán）部来源于益合公司投资集团公（gōng）司,经（jīng）利（lì）润分红的二次分配。

（三）江西建工集团职（zhí）工（gōng）持（chí）股（gǔ）存在（zài）问（wèn）题与建议

目前江西建工集团职工（gōng）持（chí）股制（zhì）度存在的突出问题（tí）主要有：

员（yuán）工（gōng）持股制度设计缺乏股权退（tuì）出机制。集团母子公司改制时，由于当时形势、条件的约束，未（wèi）就（jiù）职（zhí）工股权（quán）的流（liú）转与进退机制做出相应的规定，导（dǎo）致（zhì）后续晋升的管理（lǐ）与技术（shù）骨干和新进的职工无法入股，对企（qǐ）业新老职（zhí）工的融合发展有（yǒu）一定的影响。

国企“限薪”与市场化激励相（xiàng）悖。自去（qù）年以（yǐ）来（lái）实施（shī）的国（guó）有企业领导人员（yuán）限薪（xīn）政策，与混合所有企业（yè）法人治理（lǐ）结构框（kuàng）架下的职工薪（xīn）酬激励与约束机制相悖，体现不了“效（xiào）益优先、兼（jiān）顾公平”的市场经济（jì）收入分配机制。

针对目前江西建（jiàn）工（gōng）集团员工持股制度存在的突出问题（tí），先要任务是构建适应员工（gōng）持（chí）股（gǔ）激励要求的股权结构调整机（jī）制（zhì）。

由于母子公司股权结构及比例（lì），在改制（zhì）初期（qī）的方案设计、申报审批时，被上级部门批复固化（huà），所以后续每次增资都（dōu）是按原股东同比例进行，新进职工与此（cǐ）无（wú）缘（yuán）。改制（zhì）前的年轻职工（gōng）有的已成（chéng）长为公司（sī）骨干，有（yǒu）的（de）甚至进入了（le）企（qǐ）业（yè）高管序（xù）列，因股权固化无法（fǎ）取得股份，如果他（tā）们没有股份，势（shì）必导致公司职（zhí）工的两级分（fèn）化。因（yīn）此，建议在充分竞争型（xíng）商业类（lèi）企业，可因企制宜，建立（lì）国有绝对控股的股权减持机制，有序减持国有股权，从（cóng）而有利于解决新职工持股问题（tí），更好地引（yǐn）入社会资本，更（gèng）好地放大（dà）国（guó）有资本功能，进一步发挥各方资本（běn）融合（hé）发展的作用，进一步提升企（qǐ）业发展的内（nèi）动力。

（一）江西盐业（yè）集（jí）团混（hún）改基（jī）本情况

江（jiāng）西省（shěng）盐业集（jí）团公司（简称“江盐集团”）成立于2005年，是经江西省政府批准（zhǔn）设立的全（quán）民所有制企（qǐ）业。混改前资产总额27.17亿元，归（guī）属母公司净资产9.28亿元（yuán），在册（cè）职（zhí）工2900余人。已形（xíng）成（chéng）制（zhì）盐、商贸流通两大业务（wù）板（bǎn）块（kuài），制盐产能达到300万吨，拥有遍布全省（shěng）城乡的运（yùn）销网络，为国内无数不多的产销一体化的省（shěng）级（jí）盐业企业（yè）。为应对盐行业体制改革，推进（jìn）集团战略发（fā）展规（guī）划实施，实现做强、做优、做大，江（jiāng）盐集团被列为（wéi）十八大后，江西省积极发（fā）展混合所有制经（jīng）济改革试点（diǎn）单位。

    江（jiāng）盐集团以整体（tǐ）混（hún）改方式（shì）实现股权多元化，出资人江西省国资委（wěi）在全面清产核资、规范改（gǎi）制审计（jì）的基础上，以（yǐ）剥离江盐集团非经营性资产（chǎn）后的经（jīng）营性资产（chǎn）评（píng）估值出资，通过增资扩股方（fāng）式，在江西省产权交易（yì）所公开挂（guà）牌，引进战略合作者，同时集团经营（yíng）层等核心骨干员工持股（gǔ），将江（jiāng）盐集团整（zhěng）体改制为混合所有制公司制企业，混改工作在2015年完成。

（二）江西盐业集团（tuán）：整体混（hún）改，骨干持股模式

1、政策依据

江盐集团推进混改中，实施核心骨干员（yuán）工（gōng）持股（gǔ）。严格按照《中共中央国务院关于深（shēn）化国有企业改（gǎi）革的指导意见》（中（zhōng）发【2015】22号）、《国务（wù）院关于国（guó）有企业发（fā）展混合所有（yǒu）制（zhì）经济的意（yì）见》（国发【2015】54号）关于员工持续（xù）股（gǔ）的总体要（yào）求和《关（guān）于规范发展（zhǎn）混合（hé）所（suǒ）有制经（jīng）济的（de）意见》（国发【2015】54号）、《中共江（jiāng）西省（shěng）委江西省人民（mín）政府关于（yú）进一步深化国资 改（gǎi）革的意见》（赣发【2014 14号（hào）】）等文（wén）件的精神，依法（fǎ）合（hé）规、公开（kāi）透明（míng）、审慎设计，稳步推（tuī）进。

2、“混（hún）改”股权（quán）结构

江盐集团完成混改后，新公司股权结构，江西省（shěng）国（guó）资委保持（chí）相（xiàng）对控股（gǔ）（第一大（dà）股东），股权比（bǐ）例（lì）46.92％；四家战略投资者（zhě）合计现金出资6.2亿，股权合计占比47.15％，公司（sī）核心骨干员工以现金（jīn）出（chū）资（7800万元（yuán）），占股本总额5.931％。

3、明确（què）原则，规（guī）范操（cāo）作

江盐（yán）集（jí）团（tuán）在混改中，聘请了专业第（dì）三方咨（zī）询机构全程辅导，借助专业团（tuán）队先行（háng）先（xiān）试，设计了全新的（de）国（guó）有（yǒu）企业核心骨干员工持（chí）股方案。持股（gǔ）方案（àn）坚持了“同股同价”、“岗变股变”、“人走股退”等规范性原则，确保政策合规、程序规范、公（gōng）开（kāi）透明，并设计了有序的股权流（liú）转和退出等运行与管理机制，实现（xiàn）了激励（lì）与约（yuē）束相结合，形成了资本所（suǒ）有（yǒu）者（zhě）与（yǔ）劳动者利益共同体，建立了充（chōng）分调动员工积极性、主动性和创造（zào）性的长效机制。

4、持股对象的范围

江盐（yán）集团（tuán）“整体混改，骨干（gàn）持股（gǔ）”的范围，包（bāo）括：

a.江盐（yán）集团（本部）高级管理人员（yuán）及中层正（zhèng）副（fù）职（zhí）；

b.重要二级子公司高级管（guǎn）理人员及中层正职；

c.其他二级（jí）子公司高级管理（lǐ）人员（yuán） ，持股总人数146人，基本涵盖了对企业经营业绩和持续发展有直接（jiē）或（huò）较大影响的经营管理人员、业（yè）务、技术骨干。

5、持股（gǔ）方式

   组建员工（gōng）持股平台（tái）公（gōng）司（sī）。持股员工以现金出资共同投资，分别组建三个持股平台公司（投资（zī）有限公司），再由持股平台（tái）公司对（duì）江盐集（jí）团直（zhí）接持（chí）股。

    持股平台公司经营范围设定为股权的管理，不从事其他经营性活（huó）动，从制度上（shàng）防止利益输送（sòng），所有持（chí）股（gǔ）人按实际出（chū）资（zī）享有股权所有权和收益（yì）权，持股平台公（gōng）司的全体股东授（shòu）权（quán）股东（dōng）代表（法定代表人（rén））行（háng）使股东权利（lì）。

6、持（chí）股价格与资金来（lái）源

同股（gǔ）同价。核（hé）心骨干（gàn）员工持股（gǔ）的入股价（jià）格与外部战略投资者在江西省产交所挂牌的增资扩股对价一致。入股资金全（quán）部由持股对象合法合规筹集。国有股东、企业及关（guān）联方不（bú）提供（gòng）任（rèn）何（hé）形式的借款担保（bǎo）及资金借贷。

7、股权变（biàn）更原则

岗变股变、人退股退。核心骨干员工持股与岗位紧密挂（guà）钩，根据岗位重要（yào）性确定员工持股比例并适当拉开差距，按照参与对象（xiàng）岗位职级设置（zhì）8级10档，参与对象在本（běn）人（rén）岗位职（zhí）级（jí）对应的股（gǔ）权分配系数中一（yī）次（cì）性自主选择高档或（huò）低档系数持股，持股系数一经确认，持（chí）股期间则按照“岗变（biàn）股变、人退股退（tuì）”的原（yuán）则变更，即（jí）：持股人岗（gǎng）位（wèi）职级变（biàn）化，所持股权相应（yīng）调整；持股人（rén）正常退（tuì）休、与企业解除劳动关系、合同（tóng）内丧失（shī）劳（láo）动能力、死亡等不再（zài）适合参加持（chí）股的情形，必（bì）须（xū）退出其所（suǒ）持股权，保（bǎo）持（chí）核心骨干员（yuán）工（gōng）股权正常（cháng）流转和有（yǒu）序退出。

8、股（gǔ）权流转机制

关于股权流转方式：

a.核心骨干员工持（chí）有投（tóu）资（zī）平台公司的股权，在平台（tái）公司（sī）内封（fēng）闭流转，不对外转让。

b.持股员工与江盐有限解（jiě）除或终止劳动关系的（de），其股权转（zhuǎn）让给其（qí）他（tā）符合持股条件（jiàn）的核心骨干员工或由持股平台（tái）公司回购。

c.持股员（yuán）工职（zhí）级晋升或新入职核心骨（gǔ）干员（yuán）工（gōng），可以受（shòu）让（ràng）持股员（yuán）工减持（chí）或退出（chū）的股权（quán），也可以受（shòu）让持股平台（tái）公司股权（quán）。

d.持股（gǔ）平台（tái）公司建立股权流（liú）转现金池，资金来源为持股平（píng）台公司设立（lì）时所（suǒ）募的资金余额和持（chí）股平台（tái）公司存（cún）续期间的未分配分红（hóng），现金池资金可用（yòng）于受让（ràng）持股人按规定减持或退出（chū）的（de）员（yuán）工股权。

关于股（gǔ）权流（liú）转（zhuǎn）定价机制：

a.上（shàng）市前，股权（quán）流转（zhuǎn）价格统一按持（chí）股（gǔ）平台公司经审（shěn）计的上一年（nián）度净资产值为基准（zhǔn）确认。

b.股改上市后（hòu），流转方式（shì）及价格按（àn）证监会关于上市公（gōng）司实施员工（gōng）持股计（jì）划的指导意见及相关（guān）规定重新（xīn）确定。

关于股权（quán）流转操作：

公司董事会薪酬与考核委员会负责按持股（gǔ）方案的规（guī）定，统一审核上一年度持股（gǔ）人员（yuán）资（zī）格条（tiáo）件，股权流转、变更，每年集中（zhōng）办（bàn）理一次。

（三）存（cún）在（zài）的问题（tí）及（jí）建议

江盐集团“整（zhěng）体（tǐ）混改，骨（gǔ）干（gàn）持股”模式（shì），形成（chéng）了（le）资本所有者（zhě）和劳（láo）动者利（lì）益共同体，激（jī）发（fā）了企业活力与员工能动性（xìng），促进了企业（yè）体（tǐ）制机制创新（xīn），核（hé）心骨（gǔ）干员工同时（shí）肩负股东身份，责（zé）任感、主动性与归（guī）属感得到大大提升（shēng），为盐（yán）业集团下一步有效吸引、激励和（hé）保（bǎo）留核心（xīn）员工（gōng），促进公司可（kě）持续发展奠定了（le）良好基础。虽有上述预期成效，但仍（réng）存在一些（xiē）问题有待改进完（wán）善。

一（yī）是员工持股（gǔ）股权流动性较差，核心骨（gǔ）干员工持有投资平台公司的股权（quán）只能在平台公司内封闭流（liú）转，没（méi）有（yǒu）市（shì）场（chǎng）化、资（zī）本化（huà）的流动与退出机制。

二是此次持（chí）有集团（tuán）层（céng）面股份的核（hé）心（xīn）骨干70%为各子公司中高层，与集（jí）团整体经营业绩关（guān）联性不够，股权激励效用会随着岗位层级对企业整体贡（gòng）献度（dù）的不同层层递减（jiǎn）。

对此，建议：一是后续可考虑实施增量利润分享计（jì）划、期权等多样化激励手段，真正体现对管理层的激励（lì）。

二是实施分层持股（gǔ），让各级（jí）中高层（céng）骨干（gàn）直接（jiē）持有本企业股权，而不是都（dōu）持集团层面的股权，以加大（dà）股权激励的针对性，提高（gāo）激励与约（yuē）束的效果。

三是建立国有企业员工持股（gǔ）与上市公司员工持股计划的政策协同（tóng），实现国（guó）有资本（běn）证券化的同时，使员工持（chí）股方案（àn）能有（yǒu）序对接。

国（guó）有企业要想搞得好，关键在所有制改（gǎi）革。特别针对竞争类、商（shāng）业类国有企业，实施混合所有制模式、规范引入职（zhí）工持股（gǔ）制度，对于优化公司治理结构、提升经营效（xiào）率和效益、保障企业长远发（fā）展具有重要意义（yì）。

从（cóng）国有（yǒu）企业推进（jìn）混改，是（shì）事关公持股制的典（diǎn）型案例（lì）和面（miàn）上情况及实践反映出（chū）的问题（tí）看，桂楠企业离开主要有以下几点：

（一（yī））相关政策出台跟（gēn）进（jìn）滞后（hòu）

国有企业推进混改，实行员（yuán）工持股（gǔ），涉及到诸多方面，是一（yī）项政策性的（de）工程（chéng），客观上需要明（míng）确的政策指引。目前，虽已（yǐ）出台（tái）了《中共中央（yāng）、国（guó）务院关于深化国有企业改革的指导意见（jiàn）》、国务院《关（guān）于国有（yǒu）企业发展混合所有制经济的意见》，但（dàn）都属于指导性、原则性和方向性（xìng）的，操作层面的的规定还有待（dài）细则的出台，而时至今日（rì）国有企业探索实行员工持股制度（dù）试点的（de）配套政策文件尚未出台。现实中，缺乏统一、完善的政（zhèng）策体系（xì），操作上缺乏有效、可（kě）行的细（xì）则办法（fǎ）。地（dì）方处（chù）于稳（wěn）妥有序、资产安全（quán）的考虑，以试（shì）点方式稳妥推进（jìn），但在在一定程度上影响了国有企业探索实（shí）行员工持股改（gǎi）革的进展。对员工持股（gǔ）观念态度上，在现（xiàn）实操作中仍显不够明（míng）朗（lǎng），如组（zǔ）织（zhī）任命的干部，是否可以纳（nà）入员工持股计（jì）划范围？省属（shǔ）企业或央企的一级企业是否可以（yǐ）推进员工持股计划？政策细则的模糊、认识上一定程（chéng）度的（de）误区、推（tuī）进（jìn）动力不足（zú），影（yǐng）响了员工持股制度推进的进（jìn）展。

（二）建立（lì）市场化、有效的激励约束机（jī）制是国企混改实（shí）行员工持股的核心目（mù）的。

在国（guó）有企（qǐ）业推进混合所有制，实行（háng）员工持股的改革中，进一步明（míng）确员工持（chí）股的目（mù）的具有重要现实意义（yì）。从这（zhè）项改革的初衷看，国有企业通过（guò）引入不同所有制（zhì）投资主体，打破单一国有（yǒu）制的僵化体（tǐ）制（zhì），发挥不同所有制的融合（hé）优（yōu）势，增强国有企业（yè）的活力和市场竞（jìng）争力。通过企业（yè）员（yuán）工持（chí）股，将（jiāng）企（qǐ）业利（lì）益与（yǔ）员工（gōng）利益紧密结合，激（jī）发员工的积极性、主动（dòng）性和（hé）创造性，形成利（lì）益同享，风（fēng）险共担，同（tóng）谋（móu）发展的（de）利益共同体。其（qí）核心在于使企（qǐ）业形成有效的激励与约（yuē）束机制，保持旺（wàng）盛的经营活力和长效的发展动（dòng）力。实践表明，在国有企业实行（háng）员工持股制度的设计（jì）中，要强化员工持股（gǔ）的（de）激励（lì）与约束作用（yòng），弱化股东投资（zī）收益的（de）福利功能，这对国有企业实行员工（gōng）持（chí）股改革的成效会产生积极的作用。

国有职工持股的性（xìng）质究竟是什么？企（qǐ）业是（shì）市场主（zhǔ）体，靠竞争求生存，必须保持内（nèi）部活力，所有员工（gōng）都要以能力（lì）、业绩和价值说话，而（ér）不是靠股权一劳永逸。如（rú）果（guǒ）将职工（gōng）持股性质定（dìng）位为一般意义上的（de）产权和（hé）所有权，必将使得利益固化、组织僵化，出现广泛（fàn）的“搭便（biàn）车”现象，其结果反而致使（shǐ）职工持股（gǔ）机（jī）制（zhì）成为（wéi）桎梏企业发（fā）展（zhǎn）的枷锁。鉴于此，从中国国有企（qǐ）业的现实（shí）出发，可将员工（gōng）持股定义为员工在企（qǐ）业供职阶段，通过合法途径获得的，突出激励（lì）与约（yuē）束功能的股权。它是只具（jù）有专有属性的股权，而非一（yī）般意义的（de）股权；是具有限（xiàn）制性权益的（de）股权，而非具有通常性（xìng）的股权；是（shì）具有阶段（duàn）性权益的股权（quán），而（ér）非永（yǒng）久性权益的股权；是具有动态性的（de）股权，而（ér）非固定性的股权。通过股权（quán）的动态调（diào）整（zhěng），对（duì）持（chí）股（gǔ）员工产生明显的激励（lì）和约束作用。

（三（sān））实（shí）施（shī）职工（gōng）持股的动（dòng）态化管理（lǐ） ，强化激励与约束并行。

随着企（qǐ）业（yè）快速（sù）发展，新晋人（rén）员增多，岗位及绩效提升，岗（gǎng）位评（píng）估是否（fǒu）科（kē）学合理，保障激励机制（zhì）具（jù）有持续（xù）活力，对（duì）员工持股（gǔ）制度的动（dòng）态管理提出了（le）新的要求。

从目前国有企业推进混（hún）改，实行员工持股制度的（de）试点企业看，为确（què）保企业决策和运（yùn）营（yíng）高效，企业应（yīng）对职工股（gǔ）权进行统一的动（dòng）态化管（guǎn）理、制度化管理，确保员（yuán）工（gōng）股权“能上能下、能高能低、能进能出”，员工动力（lì）和（hé）压力始终不减。

激励方面，要（yào）以中长（zhǎng）期（qī）业（yè）绩目标为导（dǎo）向（xiàng），加大对骨干员工的中长期激励力度，引导骨干员工长（zhǎng）期奋斗（dòu）、不（bú）断进取。配套优化薪酬制（zhì）度，调（diào）节股权（quán）激（jī）励和（hé）非股（gǔ）权激励比（bǐ）例，提升整体激励效果。

约束方（fāng）面，要强（qiáng）化实施岗位评估、目标管（guǎn）理和绩效考（kǎo）核，推动员工股权（quán）“能上能下，能高能低，能进能出”，以此实现责任、收益和风（fēng）险的统一，不断（duàn）巩固（gù）国家、股东、企业和员（yuán）工之间的“利益共同体”、“事业（yè）共同体”、“命运共同体”建设。

（四）关于（yú）合理确定职工持股（gǔ）的范围和条件

现实中，实行员工持股，对于经（jīng）营困难（nán）的企业，员工大都不愿意投资入股，对企业发展缺（quē）乏信（xìn）心；而对于经营绩（jì）效（xiào）好，发展（zhǎn）有前景的企业，绝（jué）大多数员工会争先恐（kǒng）后投资入股。实践证明，员工持股，并（bìng）不能搞全员持股。选择全员持（chí）股将会造（zào）成新的平（píng）均（jun1）主（zhǔ）义。员工持（chí）股过于分（fèn）散（sàn），大家都不关心企业的（de）发展，把（bǎ）员工持股视为“旱涝（lào）保收”的（de）单纯的福（fú）利。实行员工职（zhí）持股应对持股范围和条件进行设定，要聚（jù）焦关键人力资源（yuán），突出人力资本的（de）作（zuò）用，重点（diǎn）面向（xiàng）企（qǐ）业“主心骨”、优秀经营者、核（hé）心管理团队（duì）、科技领军人才以及突出贡（gòng）献人才实施（shī）持股制度。这样才能激发关键人才，抓住核心力量。

（五）关于员工持（chí）股的股权（quán）定价（jià）问（wèn）题

从典型企业案例（lì）看，普遍反映员工持股定价困难。对于上（shàng）市公司员工持（chí）股的买进股价可以市价为参考标准，而对于（yú）实行（háng）员工（gōng）持股制度的大多数非上（shàng）市（shì）公司（sī），尽（jìn）管可通过制度或程序（xù）上的规范形成合理的股权价格，但实际（jì）操（cāo）作中对员工持股股价的（de）确定要复杂的多，其科学合理的平衡点（diǎn）难以把握。若员工持股（gǔ）股价确定（dìng）的偏（piān）高（gāo），对员工投（tóu）资人有失公允，若员工持（chí）股股价确定的（de）偏低（dī），谁也（yě）不愿（yuàn）背（bèi）负国（guó）有资产流失的责任。

（六）关（guān）于（yú）“先混改，后员（yuán）工持（chí）股”的政策规定问题

“探索实行（háng）混合所有制企业员工持股”（国务院《关于国有企业发展混合所有制经（jīng）济（jì）的（de）意见（jiàn）》国发（fā）[2015]54号）。从政策（cè）含义（yì）的规定看（kàn）,国有（yǒu）企业改（gǎi）制实行员工持股制前,首先要引入外部（bù）非国有资本的战略投资（zī）者,形成产权（quán）多元化的（de）混合所有制（zhì）,在此（cǐ）基础上（shàng）再实行员工持股制度.其（qí）初衷在（zài）于通（tōng）过形成多元投（tóu）资主（zhǔ）体及完善（shàn）法人治理机制,或以外部（bù）投资人的入股成本作为基本参考（kǎo）,以期保障国（guó）有资（zī）产在实行（háng）员工持股改革中的合理定价及安全（quán）性,以防国有资产的流失.然而,再（zài）现实操作中,在先引入战略投（tóu）资者,完（wán）成混（hún）合所有制改革（gé）,再实（shí）行（háng）员工持股,往往（wǎng）会延迟整个混改（gǎi）的进程。“先混改，后员工持股”前后顺序的逻辑（jí）规定对国有（yǒu）资（zī）产的保值增（zēng）值（zhí）作用并具有本（běn）质上的实际（jì）意义。这并不意味着国有企业直接推进员工持（chí）股制度，就存在国有（yǒu）资（zī）产（chǎn）低估或（huò）流失的（de）现象；而按此政策规定的顺序混（hún）改，就能确保保障国有（yǒu）资产的（de）不被（bèi）低（dī）估或不（bú）流失。关键在于对（duì）混改监督的力度，混改程（chéng）序（xù）的（de）规范性，操作方案的透明性，混改及员工持股形成的有效体制机制，以及企（qǐ）业持（chí）续发展（zhǎn）的激励约束机制。在引进外部（bù）战略投资者的实践中，外部投资人出于对自身投资安全（quán）、企业未来发展潜（qián）力的考察，以及员工对未（wèi）来企业发展的信心确认，往（wǎng）往要（yào）求企业员（yuán）工持股在前，甚至其（qí）持（chí）股应（yīng）达到一定的比例。

（七）关于相关（guān）法律法规建设滞（zhì）后（hòu）问题

如公（gōng）司法对股东人数（shù）的限（xiàn）制。现（xiàn）有（yǒu）《公司（sī）法》对有限（xiàn）责（zé）任公司（sī）、股份有限公司（sī）的股（gǔ）东人数有明确的规定，对有限责任公司投资人数（shù）限定为2人以（yǐ）上，50人以下；对于（yú）股份公司的股东人数限（xiàn）定在5人以上，200人以下。在国（guó）有企（qǐ）业混改（gǎi）实（shí）践中，实行员工持股的职（zhí）工人数往往（wǎng）超出200人（rén）以上，若（ruò）选择员工自然人（rén）直接持（chí）股就（jiù）会受到法律上的障碍，而不得不另行成立员工投资公司平台，而持股员工作为（wéi）间（jiān）接（jiē）股（gǔ）东持有混改企业（yè）的股份。同时（shí）混改企业在未来的发展及安排进（jìn）入资本市场之时，同样（yàng）会遇到对超出（chū）200人（rén）股东终极追索的限制。

（八）关于（yú）员（yuán）工持股出资方式（shì）问（wèn）题

增量投（tóu）资作为员工（gōng）持股出资的主要方式，规范明了，简便易行。现实中，这些典型国有（yǒu）企业，员工（gōng）持（chí）股主要采取增资扩股、出资新设的方式（shì），以现金形式真金白银投（tóu）资。

（九（jiǔ））关于员（yuán）工（gōng）持股适用企业对象问题（tí）

改革的实（shí）践表明，分类（lèi）施策，更能发挥员工（gōng）持股的激励与（yǔ）约束功能（néng）。在明确企业基本分类（lèi）的基础上，有效（xiào）推进职工持（chí）股方案，哪种方式（shì）最有利于企业健（jiàn）康可持续（xù）发展，就用哪种方案。通常而言，以人力资本和技术（shù）要素（sù）贡献大、占比高的转制科研院（yuàn）所、高新技术企业、科（kē）技服务（wù）企业、贸（mào）易流通企业、互联网（wǎng）+企业、新业（yè）态公司（sī）等，这些企业高度（dù）依（yī）赖（lài）人力资本（běn），资本量又不大，业务快速（sù）发展，更（gèng）适合开展员工持股。这类企业的共同（tóng）特点（diǎn）是企业经营状（zhuàng）况和发展能力很（hěn）大程度上取（qǔ）决于重要的管理人员（yuán）、技术骨干、核心业务（wù）人员的积极性、主动性和创造性（xìng）的（de）发挥程度。能否将企业关键核心人才利益与企业的利（lì）益（yì）共享、共（gòng）担（dān），紧密结合（hé）在一（yī）起（qǐ），使实行（háng）员（yuán）工持股激励约束机（jī）制的关键（jiàn）。

（十）关于（yú）员工持股与国（guó）有（yǒu）资产（chǎn）保值增值，防止（zhǐ）流失（shī）的（de）关系

担忧（yōu）国资流失“恐惧（jù）症”。主要是担心由于监（jiān）管没有跟上而导致国资流失。国有资产流失是一（yī）顶可怕的帽子，很多人（rén）担心被戴上这（zhè）顶帽子，所以怕犯错误，怕担责任，不敢推（tuī）进（jìn）员工激励、混合所（suǒ）有制等（děng）改革（gé）。实践证明（míng），国有企业实行员工（gōng）持股制（zhì），与改（gǎi）制中（zhōng）出现国有资（zī）产流失没（méi）有必然的因果关系。国（guó）有企业推进混（hún）改，实行员工持股，通过完善相关政策，健全（quán）审核程序，规（guī）范操作流程，严格资产评估，建立健全股权流转和退出机制，确（què）保（bǎo）员工持股公开透明（míng），严禁暗箱操作，防止利益输送，就不（bú）会产生国有资产流失（shī）问题（tí），而在未来的发展经营中还会使国有资（zī）产形成保值增值的长效机制。

（十（shí）一）关于（yú）员工持（chí）股比（bǐ）例问题

按照国务院《关于国有企（qǐ）业发展混合所有制经济的意（yì）见（jiàn）》国发[2015]54号）的指导，发展混合所有制，应从实际（jì）出发，宜独则独、宜控则控、宜参则参的原则，宜多则多、宜少则少，不应事（shì）先设定比例限（xiàn）制。而应视大、中、小企业（yè）规模、行（háng）业属性特（tè）征、人力资本（běn）价值比（bǐ）重等（děng）不同要素统筹设计。员工持（chí）股不是（shì）简（jiǎn）单的奖励（lì），不能向持股员工承诺分（fèn）红回（huí）报或设置托底（dǐ）回购条款，而（ér）是要让员工（gōng）作（zuò）为（wéi）投资者，共享经营成果、共担经营风险，把有效的激（jī）励约束机制（zhì）建立起（qǐ）来，把真正的（de）市场化机制引进企业内部。在实际操作中，员工持股比例过低，不利（lì）于更好的调动（dòng）员工积极（jí）性。

（十二）关于（yú）员（yuán）工持股的主体平台

员工持股（gǔ）制度的关键目的（de）是建（jiàn）立有（yǒu）效的激励约束机制，充分调（diào）动人力资（zī）本的作用和（hé）积（jī）极性，增强（qiáng）企业的经营活力（lì）和（hé）发展动力。实践中，员工以自然人身份作为股东，直接持有所（suǒ）在公司股份方（fāng）式，参（cān）与公司治理结构的建设及运行机制的完善，其所发挥的作用及运行效果（guǒ）并不理想（xiǎng），甚至会影响公司决策机制（zhì）的（de）效（xiào）率。

员（yuán）工持股以新设员（yuán）工持股公司平台为主体统一持有（yǒu）股份和管理员工持股为宜。在员工持股企业（yè）中（zhōng），若以自然（rán）人身份入股（gǔ）直接（jiē）持有混改（gǎi）公司股份，会给（gěi）公司运作和员工（gōng）持股管理中带来不便。一是持股员工辞职、免职、调任时，需要履行（háng）公司章程变更等（děng）繁复手续；二是员工入股（gǔ）时（shí）一般要求以资产评估（gū）值为（wéi）主要（yào）依据（jù），而退股时采用评估值难以操（cāo）作（zuò），采用净资产（chǎn）又（yòu）违背公平（píng）原（yuán）则（zé）。因此，采用员（yuán）工持股公司持股并管（guǎn）理员工股份,可以有效解（jiě）决很多上述问题。

员（yuán）工持股公司持有混（hún）合所有制（zhì）企业（yè）的股比（bǐ）相对稳（wěn）定，员工所持股份在（zài）持（chí）股公司内部封闭（bì）运行，员工在持股公司中入股（gǔ）、退股价（jià）格可由（yóu）持股公（gōng）司以（yǐ）规范、公开（kāi）、公平为原则，制（zhì）定相（xiàng）关（guān）办法加（jiā）以规定。持股公司（sī）可以建立“库存股”，对退出员（yuán）工和新（xīn）进员工的持股差额也可以进行动态管理。在实践中，新设的员工持股投资公司，可采用若干合（hé）伙制（zhì）企（qǐ）业、投资管理有限责任公司（sī）、股份有限公（gōng）司的方式（shì），或委（wěi）托一家投资管理公（gōng）司代持。持股平台应建立现代公司治（zhì）理机制，主要（yào）从事员工所持股（gǔ）权的（de）管（guǎn）理，不得从事其（qí）他经营（yíng）性活动（dòng）。

（十三）关于建立明确的退出、回购机（jī）制

在国（guó）企混改实践中，有的企业没有建（jiàn）立起（qǐ）流通和（hé）退出机制。出现新进员（yuán）工无（wú）法获得股份，老员工退企持股无法退出，无股份者给有股份者打工（gōng）的（de）现象，有些（xiē）员工有了股份消（xiāo）极怠工，认为分红比工资收入高得多（duō），不用努力工作就可（kě）以坐等分红。

避免员工（gōng）持（chí）股终身制。在员工（gōng）持股的典（diǎn）型企业（yè）中，员工（gōng）持股均设（shè）立了回购和退出通（tōng）道，防（fáng）止持股固化。在制（zhì）度设计（jì）上，应保障（zhàng）形（xíng）成员工持股的“能进能退”制度，，建立股权调整、转（zhuǎn）让与退出机制。明确股（gǔ）权认购、回购与退让价格依据。将股权管理职（zhí）能（néng）日（rì）常（cháng）化（huà），相关职（zhí）责（zé）分解落实到职（zhí）工持股管（guǎn）理机构及企业有关管理（lǐ）部门（mén），每年均按（àn）照有关规定对员工持（chí）股份额进行调整（zhěng）。

持股要与岗位和业绩紧密（mì）挂钩，动态调整，做到以（yǐ）岗定股、岗变股变（biàn），保持持股者（zhě）永远（yuǎn）是骨干。关（guān）于退出（chū）通道的设（shè）计，要按（àn）照岗位职责匹（pǐ）配不（bú）同（tóng）的退股时（shí）间。存在竞业禁止规定的岗位、掌握（wò）公（gōng）司重要（yào）商业秘密的（de）岗位也（yě）应适（shì）当延长退股时间，防（fáng）止其离职后出（chū）现损（sǔn）害公司利益的行为。回购和退出机（jī）制要在设立（lì）员（yuán）工持股时同步建立，与持股员工签署文件，同时体现在（zài）员工持股公（gōng）司（sī）的公司（sī）章（zhāng）程（chéng）中。