为什么很多企业，很难做大做强？

为什么很多企（qǐ）业，平（píng）时没做错什么（me）大事，某天突然就不行了？

本文中，行（háng）动教（jiāo）育（yù）【校长EMBA】宋志平老师，曾带领两家（jiā）央企双双进入世界500强（qiáng）的他，从自己的亲身经历出发，与大家（jiā）分享（xiǎng），企业不能做大做强（qiáng）一大核心原因——资（zī）源整合（hé）。

 

作者：宋志平（píng）

编辑：陈（chén）顶天

资源整（zhěng）合，企业做大做（zuò）强的重要（yào）途径

这些年，因为主持了很多整合事宜，我被冠上（shàng）了“整合者”的名号。我的想法是，做大企业（yè）不能单（dān）靠自我的原始创（chuàng）造和积累，还要立足于（yú）资（zī）源整（zhěng）合，就是（shì）“没有枪、没有炮，别人帮我们造”。在今天的资源社（shè）会，企业无限多，智慧无（wú）限多，故事无限多，做企业最好的方式就是资（zī）源整合（hé），发挥资源（yuán）集聚效应。

这其中蕴含（hán）了（le）一个非常重要的道理：环境变了，企（qǐ）业的成长方式（shì）也必须改变。

按照经典的企业成长理论，企业的（de）成长往往是内生式成长，关注（zhù）的是如何让（ràng）企业（yè）内部资源得到（dào）最大的发（fā）挥，如何依靠现有资（zī）产（chǎn）和业务，实（shí）现（xiàn）销售收入和利润增长。

而（ér）在经济全球化、经济转变发展方式的今（jīn）天，企业除了关（guān）注（zhù）内（nèi）部，也要（yào）关注系统资（zī）源的集（jí）成能力与优化（huà）能力（lì），关（guān）注（zhù）存量整合形成的资源集聚（jù）效应和综合价值的提升。

学物理、学化学的（de）都知道什么叫临（lín）界体（tǐ）积，放射性元素堆到一定体积时就要（yào）发生（shēng）链式反应，释放（fàng）出（chū）巨大能量。做企业同样如（rú）此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起时，就会（huì）产生集聚效应，一切源（yuán）于你（nǐ）的想法。

如果不去（qù）找资源（yuán），一切都是关上门完全靠自己做，两耳不闻窗外事，那（nà）么费了很多劲儿，吃了很（hěn）多苦，最后（hòu）却可能没有效果。

记得在2005年（nián）的中国建材集团工作会议上，龙永图讲了一句话（huà）:“今天（tiān）的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整（zhěng）合（hé）资源的（de）能力。”这句话很精辟，也很（hěn）到位。

资源整合是企业做大做强的（de）重要途径。像在建材行业里（lǐ），丹麦的史密斯（sī）公司有（yǒu）130多年的（de）历（lì）史，100多年前就在唐山建了启新水泥（ní）厂的回转窑，启新（xīn）由（yóu）此成为中国第一家出（chū）口（kǒu）水泥（ní）的工厂。

与（yǔ）发达国（guó）家的百年（nián）企业相比，中国企（qǐ）业（yè）尚处（chù）在起（qǐ）步阶（jiē）段，等（děng）着小企业（yè）一家一户地（dì）发（fā）展起来再到市场上（shàng）竞（jìng）争，就会失去先（xiān）机。

从产业到产业（yè）与资本的结合，再到产业、资（zī）本与资（zī）源的结合，这一次又（yòu）一次惊险的跳跃，是（shì）大企业（yè）必须（xū）面对（duì）的挑战。从（cóng）中（zhōng）国建材和国药的实践（jiàn）来看，资本运营也（yě）好，联合重（chóng）组也好，管理整合也好（hǎo），集成创新也好，其核心都是先找到资（zī）源，把资源聚集起来，然（rán）后（hòu）找到资源整合的办（bàn）法（fǎ），把各（gè）种资源有效地整合在一起，这是企业成（chéng）长（zhǎng）过程中一（yī）个最根本的东西。

实践（jiàn）证明，整（zhěng）合优化是过剩行业走出困局、企业实现（xiàn）快速成长的有效方法（fǎ）。有哈佛大学（xué）学（xué）者把这种（zhǒng）成长方式命名为 Growth in China，即（jí）“中国式成（chéng）长”，也有人称（chēng）之为“宋志平模式”，认为这一模式能复制到钢铁、化工等行业（yè）。

资源整合（hé），我用（yòng）了“三（sān）盘牛肉”

在建（jiàn）材行业，中国建材重组（zǔ）南方水泥时进行（háng）的汪庄会（huì）谈几乎人（rén）人皆知（zhī）。

2007年（nián）的时候，浙江水泥行业成为全国的价格洼地，由（yóu）于产能（néng）严重（chóng）过剩，几百家水泥厂群雄混（hún）战，竞争异常惨烈，行业整体亏损。

在这种（zhǒng）情（qíng）况下（xià）中国建材准备组建南方水泥，首要的就是争取到浙江（jiāng）水泥公司、三（sān）狮（shī）水泥公司（sī）、虎（hǔ）山水泥公司、尖峰水泥公司四家大（dà）企（qǐ）业的支持。

2007年4月的一天，我约了（le）这四家企业的“掌门人”到（dào）杭州西（xī）湖旁边的（de）汪（wāng）庄饭店喝茶。我心中十分清楚，中（zhōng）国建材要（yào）打（dǎ）造南方水（shuǐ）泥，面前的几位缺了谁（shuí）都（dōu）不行。

这四家公司当时或（huò）被其他竞购对手（shǒu）盯着，或（huò）在谋求（qiú）自身改革，说服它（tā）们加盟（méng）中国建材无异于（yú）“虎口拔牙”。我们不得不背水一战，摆下这次违反常规的茶局。

喝茶的过（guò）程，实际上（shàng）是一场深入沟通的过（guò）程，我把中国建材的战略、文化，以及重组（zǔ）后给（gěi）大家的条件都（dōu）讲得清清楚楚而且是和颜（yán）悦色地讲，让大家（jiā）都能听进（jìn）去。

我对他们（men）说，即使你们引入了四个新的战略伙伴，也只（zhī）是（shì）聘请了四个“雇佣军”，还是（shì）在打仗，浙江的（de）情况不会好转，只（zhī）有大家联合起来才能达（dá）到市场健康化的目（mù）的。

管理大（dà）师约翰・奈斯比特在（zài）《定见》一书中有一句名言（yán）:“变革，就要（yào）端出（chū）牛（niú）肉。”好处是什么，牛（niú）肉是什么，要显而易见。在汪庄会谈的谈（tán）判（pàn）桌上，我就端出了“三盘牛肉”。

1）公平合理定价，确保创业者原始（shǐ）投资得到（dào）回报。

2）给民企创业者留有（yǒu）30％的股份。过去（qù）民营（yíng）企业股（gǔ）权（quán）100％是民企老总的，但可能亏损活不（bú）下去，加入中国（guó）建材后（hòu），通过管理整合与企业协同，虽（suī）然他们只占30％的股份，但有了利（lì）润，实（shí）现了利（lì）益共享。

3）对（duì）那些有能力（lì）、有业绩、有职业操守（shǒu）的（de）创业者给予充分（fèn）信任并继续留用（yòng），吸（xī）引他们以职业（yè）经理人的身份加入中（zhōng）国建材。

这（zhè）“三盘牛肉”很受欢（huān）迎（yíng），后来也（yě）成为中国建材推（tuī）动联合重组、发展混合所有制的重要原则。

那天的（de）茶（chá）局（jú）摆了一整天，最终尖峰水（shuǐ）泥的老总退掉了去马（mǎ）来西亚（yà）的机票，浙江水泥（ní）退掉了意（yì）大利公司的定金（jīn），虎山水（shuǐ）泥拒绝了化工集团，三狮水（shuǐ）泥终止（zhǐ）了改制计划，四家水泥公司都决定加入中（zhōng）国（guó）建材。

后来（lái）一位原建材局的老领导（dǎo）对我（wǒ）说：“志平，南方这边（biān）的人都在传一句（jù）话一一不能见宋志平，如果见（jiàn）到他，他跟你说20分钟，你就得（dé）乖乖（guāi）跟他走（zǒu）。”

我说：“我不是神仙，这些（xiē）企业家也不是小孩子（zǐ），给（gěi）块糖就跟（gēn）着我走，一定是我的（de）话说到了他们的（de）心坎上，或者（zhě）说解决了他（tā）们心（xīn）里的问题。”

我觉得那（nà）么多企业（yè）哗（huá）啦啦加入（rù）我们，原因在于：一是大家本能地愿意联（lián）合，恶性竞（jìng）争让大家（jiā）苦不堪（kān）言，这是个大背景；二是中国建材有合作共赢的格局和胸怀，互利（lì）共赢的政策起了很大作（zuò）用（yòng）；三是中国建（jiàn）材有包容（róng）的（de）企业文化。

资源（yuán）整（zhěng）合背后，是（shì）战略思（sī）维（wéi）

美国桥水基金创（chuàng）始人（rén）瑞・达利（lì）欧著有（yǒu）《原则》一书。原则实际上就是原（yuán）理（lǐ），做企业的原理是什（shí）么?具体包括四条：第一（yī），先（xiān）定（dìng）目标；第二（èr），寻找做（zuò）到目标会遇到的问题；第三（sān），分析找到（dào）解（jiě）决问题的方法；第四（sì），把这（zhè）件事做（zuò）成。

这些观点和我（wǒ）的想法完全（quán）一（yī）致。为什么（me）中国建材能够在水泥领域异军突起，把不（bú）可（kě）能变成可能？就是因为我们先确（què）立（lì）了（le）做大水泥业（yè）务的（de）目标，之后缺资金找（zhǎo）资金（jīn），缺技术找技术，缺人（rén）オ找人オ，企业也因此（cǐ）被激（jī）发出更多潜能（néng）。否（fǒu）则以我（wǒ）们当年的条件，不可能在短（duǎn）期内迅速（sù）成为行业巨（jù）无霸。

提到做（zuò）企业，很多人首先想（xiǎng）到（dào）的是现有的资源、技术和人员，有什么条件做（zuò）什么事、有多大能力做（zuò）多大的事，也就是中国人常（cháng）讲的（de）“看菜下饭，量体裁衣（yī）”。

这种思路以资源（yuán）为导向，虽然比较务实，但在（zài）变革时（shí）代和企业转型（xíng）时期却（què）不能这样想。如果总停留于过去的思维，按部就（jiù）班（bān）地（dì）发（fā）展，企（qǐ）业（yè）恐怕很难做大。

从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源（yuán）的战略思维。

今（jīn）天（tiān），社会生产力进一步解放和发展，资源不再（zài）是企业发展的首（shǒu）要矛盾（dùn）。资源并不一定都是自己的，也不能凡（fán）事（shì）都从零开始，那样做既没有必要，也过于（yú）迂（yū）腐，还会错失良机。

其实，在一个资源社会、协作（zuò）社会（huì）里（lǐ），相对（duì）找（zhǎo）资源而言，更难的是（shì）定目标。

这就好（hǎo）像学生写（xiě）论文，很多人喜欢由老（lǎo）师（shī）出题，轮到自己想题目就（jiù）打怵。因为老师给定了题目，大方向就有了，找好资料（liào），写（xiě）起（qǐ）来并（bìng）不太难。难的是不知（zhī）道写什么，目标不明确，无数次推（tuī）倒重来（lái）。

所以，我常跟同（tóng）事讲，做事（shì）情不要总盯（dīng）着眼前的既有资源，做（zuò）企业不怕没有资源，就怕没（méi）有目标。

企业（yè）的发展目标和资源配置其实都是战略问题。由（yóu）于资源的稀缺性和可选择性，企业往（wǎng）往要根（gēn）据环境、机遇、自身条件和目标，将资（zī）源在不同的时间、空间和数量上（shàng）进行合（hé）理分（fèn）配（pèi），追求资（zī）源配置的有效（xiào）性并降（jiàng）低成本。

因此，资（zī）源（yuán）配（pèi）置要从企业的发（fā）展（zhǎn）目标来考量。企业最重要的是要（yào）树立一个为之振奋而又有一定追求的目标，一个有吸引力的（de）目标，一个符合逻辑的目标。

如果（guǒ）没有清晰的目标（biāo），只拿眼（yǎn）前的资（zī）源做（zuò）文（wén）章，只（zhī）顾（gù）低头拉车，只能是事倍功半。从战略的角度（dù）看，企业如何取得成功?简单来说（shuō）就（jiù）是先制定清晰正确的目标，然后努力去（qù）寻找所需资源。

当我们把缺（quē）失的东西一样一样找全并（bìng）充分发挥资源（yuán）配置的功效时，事情就慢慢地做成了。很多企业的（de）崛起恰恰是因为最初没有（yǒu）资源，在确定目标后主动去寻找相关资源，从而实（shí）现（xiàn）了快速发展