绩效分配（pèi）方案难推进（jìn）？一文读懂（dǒng）RBRVS的（de）五大实施步骤
来源 Source：昆明九游娱乐和麦肯企业管（guǎn）理咨（zī）询有限公司 日期（qī） Date：2020-07-10 点击 Hits：5244
医生绩（jì）效分配是医院薪酬（chóu）制度（dù）改（gǎi）革的核心。随着新医改（gǎi）不（bú）断深入，公（gōng）立开（kāi）始（shǐ）推进医（yī）院（yuàn）薪酬制（zhì）度改革，尤其重视医生系列绩效分（fèn）配激励机制（zhì）。然而（ér），由于（yú）医院管理的复杂多样性及（jí）各种绩效方（fāng）法、工具自身存在的（de）局限性，目前尚未有一种放（fàng）之四海皆有效的单一（yī）绩效管理（lǐ）方法（fǎ）。美国、新加坡及我国台（tái）湾地区等医（yī）疗机构普遍采（cǎi）用RBRVS（以资源（yuán）为基（jī）础（chǔ）的相对价值体（tǐ）系，Resource Based Relative Value Scale，RBRVS）评估体系，并且逐步（bù）趋（qū）于成熟，由于RBRVS理论体系将（jiāng）医生工作价值以最为直观、简约的方式在具体项目中体现出来，近年（nián）来逐步（bù）受到国内医院管理者的关注。然而，在我国以华西医院为先行者的RBRVS医生系（xì）列绩效分配方案并未（wèi）能在（zài）其他医院（yuàn）快速（sù）复制、推广。我国台湾地（dì）区医师绩效分配有哪（nǎ）些值得借（jiè）鉴的地（dì）方？RBRVS为何在中国（guó）大陆地区推进缓慢？一、国内医（yī）院绩（jì）效体系现（xiàn）状及存在问（wèn）题医（yī）院绩效体系（xì）是建立（lì）在岗位（wèi）等级分（fèn）级（岗位分析、评价、考核等）基（jī）础上的。目前，在我（wǒ）国除华西医院、深圳市属公立医院（yuàn）、福建三明及北京、上海等部（bù）分医（yī）院探索实（shí）践RBRVS为岗位等（děng）级（jí）分级基础的绩（jì）效体系，大多数（shù）医院仍以职（zhí）称体系为岗位等级分级基础（chǔ），存在评价方法不够科学、量化的评价标准单一、评审过（guò）程不够严密等诸多诟病。而“院、科两级的全（quán）成本奖（jiǎng）金核算”给医（yī）院绩（jì）效管理带来了若干（gàn）问题，无（wú）法满足现代医院管理精（jīng）细化管理的（de）要求（qiú）。具体来说，存（cún）在以下几（jǐ）个方面问题：1. 现行的职（zhí）称评级制度导（dǎo）向存在缺陷我国当（dāng）前实（shí）行的临床医师职称评审和聘任制度（dù），过于倾向科研产出与获奖，临床技能（néng）在（zài）评审申报中（zhōng）分值占比小，关注（zhù）点存（cún）在（zài）由（yóu）临（lín）床技能提升（shēng）转向于科学研究上，容易造成临床（chuáng）医（yī）师为了职称晋升花（huā）费大量的精力投入（rù）到科研，无法集（jí）中精力提升（shēng）专业临床技能。甚至出现为了追（zhuī）求学术产出而存在学术道（dào）德败坏的（de）现象（xiàng），这（zhè）对临（lín）床技（jì）能优秀而科研能力受限的医师是不公（gōng）平（píng）的，职称评审导向存在一定缺（quē）陷。
2. 现行的医院岗位等级分级体系构建不够科（kē）学（xué）与规范一是大（dà）多数医院在确定评价与评级要素（sù）没有广泛征求临床一线医务人员的建议（yì），使其评价模（mó）型的认可度不高，且阻（zǔ）力较大、难以推进。二是（shì）在确定评（píng）价维度时（shí），缺（quē）乏定量数（shù）据支持，通常（cháng）采用归类法或专家讨论法等定（dìng）性方法来确（què）定。三（sān）是目前对于临床医师的评（píng）价大多（duō）以临床医生身份进行评价与分级，而（ér）没有考虑（lǜ）临（lín）床与科教分（fèn）离进行评价评级（jí），也未（wèi）考虑内外（wài）科医生的区（qū）别。3. 现行的岗位（wèi）等级（jí）评级（jí）量化度较低（dī）
现行医师职（zhí）称体（tǐ）系分（fèn）类分为医士、住（zhù）院（yuàn）医师、主（zhǔ）治医师、副主任医师和主（zhǔ）任医师五类，且多（duō）数医院职（zhí）称体系为（wéi）终身制、缺少动态联动机制，缺少科（kē）学量化（huà）的职称晋（jìn）升考核标准（zhǔn）和（hé）评价体系，需要量化的科学技术支撑以（yǐ）细化岗位（wèi）等（děng）级分级制（zhì）度（dù）。
现行以职称评级制（zhì）度为主的岗位等级分（fèn）级的局限（xiàn）性是显然的，改革也是迫在眉（méi）睫。RBRVS理论一直是医疗（liáo）界和学术界热（rè）议的绩效考核工（gōng）具（jù）之（zhī）一。1979年，RBRVS由哈佛大学的萧（xiāo）庆伦（William Hsiao）及其研究团队提出。1992年，经过不断优化与改进后的RBRVS理论经美国（guó）国（guó）会同意用（yòng）以计算医生薪酬，自此被逐步广（guǎng）泛接受，目前已经发（fā）展成为成熟（shú）的（de）医生工作量测（cè）算与（yǔ）薪酬支（zhī）付的体系，不仅在美国被广泛采用，在亚洲（zhōu）、欧洲等多个国家都先后将其引入（rù）本（běn）土（tǔ）进行（háng）探索并逐步推广使（shǐ）用。我（wǒ）国台湾地区为提升（shēng）医疗效（xiào）率、支付公平（píng）性、就（jiù）医公平性及医疗品质等多元目标（biāo），从2000年初引入RBRVS工具，分别经历了初始阶段1.0（2001-2003年）、实践优化阶段（duàn）2.0（2004-2012）、稳定创新（xīn）阶段（duàn）3.0（2013-至今）。台湾（wān）地区从引入（rù）RBRVS工具（jù）到稳（wěn）定应（yīng）用、形成共识，长（zhǎng）达十几年，有几个值得我们借鉴的地方：二是（shì）建立医务人员人（rén）力技术（shù）价值（zhí）评价体系和支付标准点值体（tǐ）系；三是健全专科间串联机制，完善公立（lì）医院区域成本（běn）数据库。
在我国，数（shù）据、支付体系及地方（fāng）医院间往往是割裂的，这也是造（zào）成“华西医院模（mó）式（shì）”不可复制的主要原因。三、本土（tǔ）化RBRVS基（jī）本（běn）实施步骤（zhòu）RBRVS是指以资源消耗为基础，以相对价（jià）值为（wéi）尺度，来支付医师费（fèi）的方法（fǎ）。为规范（fàn）医疗行为以及便于沟通和管理，美国医学（xué）会对所有（yǒu）可能使用到的（de）诊（zhěn）断、治疗、手术操作建立了一（yī）套编码（mǎ）系统，RBRVS为每一个代码建立一个对（duì）应的系数，称为（wéi）“点（diǎn）数”，在第三方支付者向（xiàng）医师或诊（zhěn）所支付（fù）费用时，使用（yòng）一个费率常数，即（jí）确定（dìng）每点的（de）价格，常数将（jiāng）点（diǎn）数换算成金额。RBRVS的总点数主（zhǔ）要（yào）包括3个部分，一是医生的劳动价值点数（shù），二是（shì）执业成（chéng）本（běn）点数， 三是保险责（zé）任点数。由于我（wǒ）国（guó）的医务人（rén）员（yuán）一般都（dōu）在医院执业，因此只选用第一部分（fèn）， 医（yī）生（shēng）的劳动（dòng）价值点（diǎn）数。这个点（diǎn）数也由3个部分构成，一是技术含（hán）量（liàng）或教育培训成本（běn）；二是劳动负荷（hé）或工作时间（jiān）， 三是医（yī）生本身（shēn）需要承（chéng）担的责（zé）任风险。1.成立（lì） RBRVS项（xiàng）目组（zǔ）。为保证（zhèng）此（cǐ）项工作顺利进行，医（yī）院（yuàn）指定一名院领导为项目（mù）负责人，项目（mù）组由绩（jì）效核算（suàn）部门牵头，医务（wù）处、护理（lǐ）部（bù）、信息处、财务处参与。在对（duì）项（xiàng）目赋（fù）点值时还需抽（chōu）调（diào）部分业务（wù）熟（shú）练的临床医生、医技和护（hù）理（lǐ）人（rén）员。
首先（xiān）根据医（yī）院实（shí）际（jì）需求，确定哪些部门（mén）使用RBRVS评价（jià）。一（yī）种是仅在医疗部门开（kāi）展 RBRVS，其他部门（mén）采（cǎi）取另外的（de）绩效方案。这种方案工作量小，简（jiǎn）便易行，影响面小。另一种是医疗、护理（lǐ）、医（yī）技都实行RBRVS，行政（zhèng）后勤采取目标考核的方法或（huò）直（zhí）接按（àn）医疗、医技（jì）科（kē）室（shì）奖金的一定（dìng）比例（lì）确定（dìng）。这种（zhǒng）方（fāng）法使医务（wù）人员采用统一的绩效（xiào）评价（jià）规则，整体性强，易推动，好解释，但工作（zuò）量巨大。建议使用（yòng）这种方案。
3.对评（píng）价项（xiàng）目赋 RVU 值并进（jìn）行适当调整（zhěng）。现行国家收费项目有9000余种，其中临（lín）床（chuáng）医（yī）生（shēng）执行的项（xiàng）目（mù）有3000多项，护理项目有 400多项，而（ér）RBRVS的（de）分类CTP有（yǒu）15000余项，这（zhè）两者之间（jiān）无法自动建立对应（yīng）关（guān）系，只能人（rén）工（gōng）对照，然后（hòu）进行赋值。在对照过程中，要注意（yì）这两者（zhě）之（zhī）间存在（zài）的分类差异和内涵差异，只有（yǒu）少数（shù）项目可以建立起（qǐ）一一对（duì）应关（guān）系，多数项目（mù）存在着一对多或多对多的关系，甚至部（bù）分项目无对应关（guān）系，如中医项目。这就需要医（yī）院抽调临床（chuáng）经验丰富，熟悉各（gè）项目内涵的人（rén）员进行（háng）对（duì）比论（lùn）证，找出对应关系参照（zhào）赋值，还要根据项目技术难度等进行（háng）修（xiū）正。
常用的有两种方法（fǎ），第一（yī）种（zhǒng）：点单价=当期预（yù）算绩效工资（zī）总额（é）÷当期总（zǒng）点数。当期预算绩（jì）效（xiào）工资总额=当期医疗收入×一定比例。当期总点数=∑当期开展的（de）所有医疗（liáo）收费项目点数（shù）×开展数量（liàng）。第二种，用基期预算绩效工资总额和基期（qī）总点数计算点（diǎn）单价，将上述公（gōng）式中（zhōng）的当期（qī）改为（wéi）基期数据即可。这种方法基于历（lì）史数据，点单价相对（duì）固（gù）定，职工（gōng）有稳定预（yù）期，但和当期实际情况存在差（chà）异。
当（dāng）期（qī）科（kē）室绩效收入=（∑工作项目数量×项（xiàng）目分值（zhí））×点单价（jià）。鉴于（yú）RBRVS本身（shēn）存在的不（bú）足，医（yī）院在应用过（guò）程中要对核算方法进（jìn）行修正，根据医院实际情况增加其（qí）他评价工具。此外（wài），初期引入专业团队帮（bāng）助医院建立RBRVS体系非常重（chóng）要，保证第（dì）三方的（de）公平性；另外长期动（dòng）态的跟踪和优化是保证RBRVS体系能适应本土化的关键手段。
戴丁荣
惠宏医疗管理集团（tuán）副（fù）总裁/“管（guǎn）理（lǐ）+IT”首席（xí）顾（gù）问
管（guǎn）理专（zhuān）长（zhǎng）：医（yī）院运营管理（lǐ）、专科（kē）经营管理（lǐ）、人力资源管（guǎn）理、经营（yíng）绩效管理、资材管理、战（zhàn）略管理、流程改造；信息专长：医疗资讯学、软件工程、程序语言、商业智能(BI)、大数据(Big Data)、人工智（zhì）能(AI)；信息（xī）系统研发实绩：医院资讯管理（lǐ）系统(B/S HIS)、医（yī）疗资源管理系统(B/S HRP)电子病历(EMR)、大数据（jù）、资料（liào）仓储(Data Warehouse)、商业智能（néng）平台(Business Intelligence)、OA电子化流程(Workflow)、智能后勤解决方（fāng）案、智（zhì）能病房解决方案（àn）等。
[1] Yip W, Hsiao W. Harnessing the privatisation of China's fragmented health-care delivery. Lancet. 2014;384(9945):805-818. doi:10.1016/S0140-6736(14)61120-X.[2]张培林,颜维（wéi）华,高小玲,程伟,刘宪,江才明,陈（chén）维,袁小（xiǎo）英,陈玉英,宋（sòng）建宁,李红樱,冯（féng）裕星（xīng）,张云,皮星,谭华伟.我（wǒ）国台湾地区RBRVS实践路径及其政策启（qǐ）示[J].卫生经济研（yán）究,2020,37(01):28-32.[3]王曼丽,周朝华,方（fāng）海清,高（gāo）兴（xìng）民,陶红兵（bīng）.外科医师技术岗（gǎng）位等级（jí）分级（jí）指标体系的构建[J].中国医（yī）院管（guǎn）理,2019,39(11):45-47.[4]于挺（tǐng）,万亚平（píng）,司文,蔡（cài）立明,王晓静,杨昕,沈（shěn）嘉一,包晗,何月（yuè）,邱玉娇.中外学者对RBRVS研究角度差异及对我国卫生政策的（de）启（qǐ）示（shì）[J].中国卫生政策研（yán）究,2019,12(07):28-35.[5]黄（huáng）山（shān）,谭剑,王冬,夏聪.基于RBRVS绩效评估系（xì）统的本（běn）土（tǔ）化路径研究[J].中国卫生事业管理,2019,36(01):1-4.[6]赵（zhào）进进.基于RBRVS基础上的（de）医院（yuàn）综合绩效评价[J].管理（lǐ）世界（jiè）,2017(09):182-183.
客户热线
地址
传真